Algunas personas conciben ideas geniales que podrían revolucionar el curso de la historia pero que jamás llegan a plasmarse en hechos concretos. Otras, por el contrario, emprenden complejas iniciativas en las que invierten recursos millonarios y movilizan a grandes multitudes y, sin embargo, no llegan a ningún lugar por falta de previsión o de juicio. Seguramente usted mismo haya vivido ambos casos: destellos de inteligencia que se ven oscurecidos por la incapacidad de llevarlos a la práctica, y actuaciones enérgicas y persuasivas que no encuentran respaldo en una teoría sólida y consistente. He ahí las dos facetas que asume la carencia de inteligencia política.
Cuando la inteligencia y el poder que se derivan de la habilidad política convergen, surgen las grandes creaciones. En consecuencia, la principal capacidad que distingue al líder de las demás personas es su inteligencia política. Inteligencia para concebir la creación y poder para hacerla realidad. Cuanto mayor sea la inteligencia política del director general, mayor será el poder creador de su organización
El equilibrio entre la inteligencia para trazar una visión y formular unas estrategias, y la habilidad política para trasladar la visión a la realidad, implementar esa estrategia y ser obedecido no sólo define el éxito de un director general, sino que explica los alcances de toda empresa. En el mundo de las organizaciones no existe nada más eficaz que un buen diseño, así como no hay nada más práctico que una buena teoría.
El modelo de dirección general que adopta una empresa constituye una herramienta inestimable para que los encargados de guiarla se enfrenten con éxito a la tarea de pensar en su futuro y definir sus objetivos, al tiempo que incorporen elementos para utilizar el poder de forma adecuada y provechosa. Antes de analizar los componentes de un modelo completo de dirección general, se presentarán algunas ideas preliminares que recogen las propuestas metodológicas de destacados economistas y que ofrecen útiles pautas de análisis para comprender las particularidades del reto al que se enfrentan quienes dirigen las organizaciones.
Algunas ideas preliminares
El modelo elaborado por Michael Porter establece cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía y determinan su rentabilidad en el largo plazo. Según Porter, es indispensable tener en cuenta el entorno en el que opera la empresa, lo cual implica conocer la fuerza de los competidores así como el poder de negociación tanto de los clientes como de los proveedores. El diagnóstico será más completo en la medida en que incorpore la facilidad de que ingresen nuevos competidores o de que aparezcan productos sustitutos como resultado de las nuevas tecnologías.
A estas cinco fuerzas que determinan la competitividad se les podrían agregar dos más. La primera estaría configurada por el poder regulador, compuesto por el poder ejecutivo, legislativo y judicial, así como los órganos reguladores, todos ellos con capacidad de realizar intervenciones beneficiosas o perjudiciales para la actividad. La segunda sería configurada por los lobbies, que pueden ser beligerantes en mayor o menor medida, y entre los cuales destacan los medios de comunicación. Todos estos factores deben ser estudiados con cautela en el momento de trazar la estrategia de una compañía.
También a Michael Porter se debe la teoría de las ventajas competitivas, que permite explicar el éxito de las organizaciones. Este economista sostiene que una empresa puede destacarse por tres factores distintos: por ser la mejor, ser la más barata o ser la única. El primer caso se da cuando existe una diferenciación importante con la competencia; el segundo cuando hay un liderazgo en costes y el último cuando se logra una concentración voluntaria o forzosa en determinados segmentos de clientes, canales o mercados. Esta última situación es la más provechosa, pero tiende a ser de muy corta duración. Así pues, si una organización quiere perdurar en el tiempo, debe ampliar sus ventajas competitivas explorando nuevas capacidades que, por lo general, se encuentran en los activos intangibles. El director general, por su parte, debe saber identificar y potenciar las ventajas competitivas de su empresa.
Un segundo modelo pertinente para la dirección estratégica es aquel que estudia cada producto en función de su ciclo de vida. En un principio, cuando es lanzado al mercado, las utilidades por su venta comienzan a crecer hasta alcanzar un punto de equilibrio en el que deja de haber pérdidas. La duración de esta primera etapa depende en gran medida de las características del mercado. Posteriormente, entra en una etapa de crecimiento constante en la que su rentabilidad es cada vez mayor, hasta llegar a un punto de inflexión donde su ascenso se detiene, bien porque el mercado se ha saturado, bien por incompetencia propia, por la aparición de bienes sustitutos o por cualquier otra razón. Finalmente, viene una etapa recesiva que inicialmente sigue dejando utilidades, pero que al traspasar el umbral de la rentabilidad comienza a significar pérdidas.
Utilizando la terminología del Boston Consulting Group, estas cuatro etapas esenciales del ciclo de vida de un producto se pueden definir de la siguiente manera:
- Producto Niño Travieso: comienza a emerger, pero todavía las ganancias no cubren la inversión.
- Producto Estrella: genera utilidades y su rentabilidad está en continuo ascenso.
- Producto Vaca: genera utilidades y su rentabilidad está en continuo descenso.
- Producto Perro: genera pérdidas y su rentabilidad es cada vez menor.
El directivo debe saber distinguir el momento en que se encuentran sus productos. Y con el mismo entusiasmo con el que debe impulsar sus productos “estrella”, debe ser capaz de enterrar los productos “perro”, a pesar de lo difícil que resultan tales decisiones.
Un tercer modelo de análisis desagrega la vida de un producto en sus diferentes cadenas de valor y, tras sostener que ninguna empresa logra posicionarse exitosamente en todos los eslabones de la misma, intenta ofrecer una herramienta para indicar en dónde conviene posicionarse y concentrarse y en dónde, por el contrario, la mejor estrategia es subcontratar.
Siguiendo con este modelo, son diversas las formas en que una empresa puede crecer. De una parte, puede realizar una integración vertical, que consiste en ubicarse en un escalón de la cadena de valor en el que no se estaba anteriormente. Por otra parte, puede intentar una expansión horizontal, aumentando su trabajo en un eslabón en el que ya se encontraba presente. Finalmente, puede realizar una diversificación, posicionándose en una nueva cadena de valor. Estas tres modalidades se pueden usar también en sentido contrario, cuando se adopta la estrategia de contraer. En todos los casos, el director general deberá tener en cuenta las características del contexto y las condiciones de cada sector en el momento de definir la estrategia que emprenderá.
Un último modelo de análisis, con un carácter omnicomprensivo, es el DAFO, que propone identificar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades y que pone de relieve que la tarea de dirigir es igual en cualquier tipo de organización. Mientras que las amenazas y las oportunidades están dadas por el contexto y en esa medida son ajenas a la organización, las debilidades y las fortalezas aluden a sus propias capacidades internas. De acuerdo con este modelo, para hacer un buen análisis DAFO es fundamental estar muy bien informado y ser sensible al contexto; en esta línea, la mejor definición del trabajo de un director general es, entonces, la que dice que su tarea consiste en convertir las amenazas en oportunidades y las debilidades en fortalezas.
Hacia un modelo de dirección general
En una organización naciente, todo el modelo de dirección suele estar inscrito en la cabeza del director, quien por lo general conoce bien a sus colaboradores y tiene definidas las estrategias y los modos de trabajo. Pero a medida que la empresa va creciendo, hay que buscar colaboradores en otros entornos y llega el temido momento de tener que contratar a desconocidos. Así, al llegar a una cifra de entre 100 y 200 colaboradores, se habrá configurado una “empresa mediana”, y no sólo empezarán a hacerse necesarios los organigramas y los planes estratégicos, sino que además habrá que profesionalizar su dirección contratando a un directivo. En caso de seguir creciendo, esta evolución dará lugar a lo que se conoce como una “gran empresa”, con más de mil colaboradores, y entonces será imperativo tener un adecuado Modelo de Dirección General para que la organización logre funcionar.
En esencia, un Modelo de Dirección General es la formalización de todos aquellos aspectos, características y especificidades que fueron concebidos cuando se creó la organización o que simplemente se han desarrollado con el tiempo, dándole a ésta una determinada “personalidad”. Y dado que no hay dos organizaciones iguales, el mejor modelo de dirección es aquel que se diseña a medida, respondiendo a los intereses y necesidades de la empresa en cuestión.
Esta heterogeneidad esencial impide que los problemas de las empresas sean reducidos a un único catálogo y, en consecuencia, hace imposible establecer una lista general de remedios que sea útil para todas las organizaciones. En consecuencia, la solución a cada dificultad que enfrenta una organización exige una comprensión profunda de sus circunstancias: aquí más que nunca se aplica aquello de que el 90% de la solución a un problema consiste en plantearlo adecuadamente. La utilidad del Modelo de Dirección General radica, precisamente, en que ofrece al director general la herramienta de análisis necesaria para identificar los problemas de su organización. De esta manera, no sólo podrá cumplir con su función primordial -resolver dichos problemas-, sino que estará en disposición de anticiparse a ellos y desarrollar una labor preventiva que, además de ser menos traumática, resultará mucho más rentable.
El modelo que aquí se propone desglosa la “personalidad” de una organización en seis aspectos: la estrategia, la estructura, los recursos humanos, las palancas de cambio, la cultura y el liderazgo o gobierno, entendiendo que cada uno de ellos ofrece una enorme variedad de posibilidades. Para que funcione correctamente, es indispensable que cada uno de esos seis aspectos sea coherente con los anteriores y que, a su vez, inspire y defina la orientación de los que le siguen. Si bien cada atolladero empresarial tiene una naturaleza particular, es posible agruparlos todos en dos grandes categorías: las fallas del negocio, que se ven cuando hay pérdidas, y los problemas de poder, que se dan cuando éste está siendo cuestionado. Estos dos tipos de dificultades, a su vez, siempre podrán encuadrarse en alguna de las seis partes del modelo o serán el resultado de incoherencias entre dos o más de dichas partes.
1. Estrategia. Para subsistir, toda organización requiere autosuficiencia económica. Por esto, la estrategia tiene que ver con la capacidad de la organización para adaptarse al entorno y lograr rentabilidad. Y como los entornos son cambiantes, las estrategias también tienen que serlo: basta con constatar que la economía se rige por ciclos para saber que una empresa no puede conservar siempre la misma estrategia. Para que los cambios del entorno no comprometan su subsistencia, la empresa debe ser capaz de comprenderlos y comportarse de la forma oportuna.
En el ámbito de la empresa sólo existen cuatro posibles estrategias: crecer, contraer, mantener o cerrar/vender. Y al igual que en la estrategia bélica, ninguna de estas alternativas es buena o mala en sí misma, sino que será oportuna o inoportuna según las circunstancias. Como la capacidad económica de una empresa depende de sus productos y de sus mercados, una organización que opta por la estrategia de crecimiento puede ampliar la oferta de un producto, aumentar la variedad de productos, explorar nuevos mercados con los productos ya disponibles o crear otros para mercados recientes o inéditos. Por su parte, una empresa que decide mantenerse, cuidará de sus mercados y de sus niveles de producción, mientras que las que decidan contraerse, reducirán sus artículos o su participación en los mercados o llegarán incluso a cancelar algunos de ellos.
Es al director general a quien corresponde distinguir las diferentes relaciones producto/mercado, logrando que su cantidad sea abarcable, y dándole a cada una un tratamiento específico. Para ser un buen estratega, el director debe realizar un diagnóstico integral de la situación en que se encuentra, debe trazar una visión que plantee la situación a la que quiere llevar a su empresa y debe definir una estrategia para pasar del estado presente a la situación apetecida. Al hacer esto, el director general definirá qué relaciones producto/mercado mantiene, cuáles impulsa y cuáles elimina.
Muchos dirigentes fallan porque el miedo visceral a equivocarse les impide actuar y aunque puedan trazar diagnósticos muy acertados, son incapaces de actuar de forma consecuente, olvidando que en el mundo empresarial la peor decisión es la que no se toma. Otros, en cambio, fracasan por no tener un diagnóstico certero que les haga ver sus propias limitaciones y, al sobrevalorar sus posibilidades y creer que todo es alcanzable, emprenden acciones equivocadas que resultan nefastas para sus organizaciones.
Para evitar ambos tipos de errores, lo mejor es que el directivo no sólo se conozca muy bien a sí mismo y a su organización, de manera que pueda estimar sus alcances y sus límites, sino que también entienda cabalmente a quienes le acompañan y sepa rodearse de complementarios. Del equilibrio entre personas arriesgadas, en quienes prima el corazón, y otras calculadoras, que se rigen por su cabeza, surgen estrategias osadas pero prudentes. Quizás resultaría de gran provecho que los graduados en MBA de las escuelas de negocios tuvieran que trabajar de la mano de emprendedores autodidactas que han forjado sus organizaciones a pulso.
El diagnóstico inicial, que debe ser lo más comprensivo posible sobre la realidad de la organización, no debe limitarse al ámbito interno y ha de tener en cuenta el entorno, atendiendo a aspectos de índole política, económica y social. Si bien las organizaciones públicas se ven más afectadas por los factores políticos, las privadas por los económicos y las del tercer sector por los sociales, todas ellas están inmersas en los tres entornos y, en consecuencia, les irá mejor cuanto más se adapten a cada uno de ellos.
Adicionalmente, el diagnóstico no debe limitarse a magnitudes contables y cuantitativas, sino que debe incorporar los intangibles, de los cuales depende prioritariamente el futuro de la organización, así como la salud del árbol depende más del estado de sus raíces que del de sus hojas. Un diagnóstico completo será determinante en el momento de evaluar su capacidad para trazar una visión y definir las metas hacia el futuro.
En este sentido, el directivo del siglo XXI es una especie de sociólogo, con gran sensibilidad hacia los cambios de su entorno y una inusual capacidad para detectar necesidades insatisfechas. El directivo debe hacer lo correcto en el sitio y en el momento oportunos; como decía un banquero español, “en los negocios hay que ser el primero en entrar y el primero en salir”.
2. Estructura. Es la parte del pensamiento directivo que se encarga de atender las relaciones producto/mercado definidas en la estrategia, mediante el reparto y la organización de las actividades. Alfred Chandler sentenció que “la estructura tiene que seguir a la estrategia, y nunca al revés”. Es decir, que estrategias distintas tienen que dar lugar a estructuras diferentes, y cada vez que cambie la estrategia deberá modificarse también la estructura.
Algunos comienzan por diseñar la estructura antes de definir la estrategia, bien sea para seguir una corriente de moda, bien para parecerse a la competencia, para acomodarse a las personas que tienen algún peso en la organización o simplemente porque la estrategia no está completamente desarrollada. Pero como no saben a dónde quieren ir, difícilmente llegarán a alguna parte. Y como un viajero sin rumbo, buscarán los compañeros de viaje más gratos pero no los más eficaces, o dividirán el trabajo sin repartir el poder, consolidando una estructura totalmente inútil en la que todas las decisiones tendrán que pasar siempre por un líder.
Por el contrario, una estrategia sólida permite establecer la diferenciación entre lo urgente y lo importante, alumbrando el camino para diseñar una estructura perdurable. Pero esto no significa que la estructura deba ser estática. De hecho, es recomendable que cambie continuamente para que no se anquilose, para que las personas no se sientan dueñas de sus puestos y para que no se asienten las resistencias al cambio.
La estructura básica a la que tienden a llegar todas las organizaciones después de cierto crecimiento es la de la división funcional, que reparte el poder distinguiendo tareas y creando unidades independientes entre sí. En estos casos, hay al menos cinco funciones esenciales: dirección general, comercial y marketing, operaciones, financiera y recursos humanos. Ahora bien, cuando los productos y los mercados de una organización crecen, hay diferentes alternativas para ajustar la estructura. Así como se pueden ampliar las secciones funcionales, es posible también dividir la empresa por negocios creando una estructura “divisional” en la que la segmentación responda a la especialización en productos, mercados o canales de distribución.
La división por productos se da cuando la empresa cuenta con varios negocios y dispone de mecanismos diferenciados para la gestión de cada uno. Un ejemplo sencillo es el de un hotel que tiene “negocio” de alojamiento, de restaurante, de casino y de aparcamiento, entre otros, y cuyas cuentas son independientes. La división por mercados pone el énfasis en los clientes y los agrupa por segmentos, atendiendo por ejemplo a su edad o a su capacidad adquisitiva. Finalmente, la división por canales de distribución sirve para ajustarse a sus diferentes lógicas operativas, como sucede por ejemplo en el sector de la alimentación en España, donde los fabricantes suelen crear una división para “grandes superficies”, cuya distribución está concentrada en seis empresas que ocupan el 52% del mercado, y otra diferente para las pequeñas superficies, que se rigen por un funcionamiento muy distinto.
En una estructura divisional, conviene centralizar las funciones compartidas, a través de un holding financiero o de una oficina central de recursos humanos, e individualizar las demás direcciones, como la de marketing o la de operaciones, para cada división.
Otro tipo de organización estructural viene dado por los equipos de trabajo multifuncional a los que se les asignan temporalidades prefijadas y que funcionan como una red. Con el auge de las figuras de outsourcing en los nuevos mercados, es fundamental disponer de una estructura que permita mantener la cooperación auténtica entre todos los subcontratistas y, en ello, la configuración de una estructura en red, que permite incorporar al proveedor a la organización virtual, resulta muy adecuada. Pero para que un esquema de ese estilo funcione es indispensable que exista voluntad de compartir por parte de los directivos y que la cultura de los equipos haya también incorporado ese valor. Al fin y al cabo, más que formas de organizar, las estructuras significan formas de dirigir y de pensar.
En la práctica, para conocer el orden de prioridades de una organización y saber qué es lo que se considera importante en ella, basta con ver su estructura organizativa y determinar cómo se asignan los recursos a las distintas funciones, divisiones, unidades, etc., y cómo es la retribución de los directivos en cada una de estas. Y para juzgar si el reparto de dinero y de poder está bien hecho, basta con contrastarlo con la cartera de negocio o con la percepción de los clientes acerca de dónde reside la ventaja competitiva.
3. Recursos humanos. Los recursos humanos no son buenos o malos, sino oportunos o inoportunos en relación con la estrategia y la estructura de la organización en la cual se desempeñan. Cuanto más claros estén los objetivos y la estructura, más fácil será seleccionar al personal apropiado para alcanzar las metas propuestas. En ese sentido, la tercera parte del modelo de dirección general debe guardar coherencia con las dos que le preceden.
Para alcanzar su estrategia, la organización necesita disponer de las personas necesarias, tanto en cantidad como en calidad, y particularmente debe atender a dos tipos de personas de singular importancia: los directivos y el personal de atención al público (front-office). El primer test de coherencia consiste en determinar si la organización dispone de los directivos suficientes para todas las unidades organizativas y todas las funciones directivas.
Los directivos no se improvisan. Además de una adecuada formación, deben querer ser directivos; de lo contrario, no lograrán sortear los retos de pasar de una relativa seguridad y dominio de las situaciones a un continuo enfrentamiento con situaciones inciertas y angustiantes y a unos problemas complejos que no pueden resolver optimizando un solo criterio, sino que les obligan a contemplar varios de forma simultánea.
Siendo tan compleja la labor del directivo, hay que saber seleccionarlo o hay que tener una excelente escuela para promociones internas, utilizando un modelo que permita a las personas crecer progresivamente en responsabilidades, tal y como lo hace una premiada entidad financiera que ha descentralizado en sus directores de sucursal el 90% de las decisiones sobre concesión de créditos.
El éxito de un directivo depende, igualmente, de su adecuación a las necesidades de la empresa: así como algunos se sienten bien frente a “productos estrella”, y tienen una especial habilidad para conservarlos o hacerles crecer, otros prefieren explorar como “niños traviesos”, fomentando la innovación, mientras que otros más son especialmente idóneos para deshacerse de los “productos perro” con el mínimo traumatismo posible. Para averiguar si un directivo es el más idóneo, el test debe comprobar su adecuación a la etapa de los productos que maneja, al cargo que ocupa y al tipo de organización en que trabaja.
Por otra parte, el directivo debe saber rodearse de un equipo y distribuir sus responsabilidades, teniendo siempre en mente que no es lo mismo tener poder que tener poderes y que delegar estos últimos no disminuye en absoluto la eficacia de aquel. Ahora bien, sabiendo que la definición de quiénes son los mejores siempre resultará subjetiva y arbitraria, el directivo no debe desgastarse en buscar a “los mejores profesionales”, sino que debe encontrar colaboradores que sean los adecuados, conforme a la estrategia, y adaptables, conforme a la estructura.
Las organizaciones que ven a los empleados de atención al público como una división de menor importancia ignoran que ellos representan la imagen directa de la empresa ante los clientes; que los “momentos de la verdad” en el día a día de la compañía tienen que ver mucho más con la forma en que se siente tratado el cliente que con la profesionalidad o el prestigio de los cargos directivos. Así, por ejemplo, la persona que entra en una tienda de ropa no desea que los vendedores lo asedien, pero sí espera poder encontrar a alguien que le consiga el modelo que busca o que le resuelva sus interrogantes. En ese sentido, los mejores vendedores saben trazar una distancia prudente frente a cada cliente, ni muy cercana ni demasiado lejana, para que el acto de comprar no sólo le resulte gratificante, sino para que, incluso, pueda favorecer la imagen que el cliente tiene de sí mismo. Algo semejante sucede con todas las relaciones públicas que adelanta una organización.
Por esto, el éxito de muchas empresas radica en su capacidad para otorgarle poder a aquellos que, ocupando cargos inferiores de la jerarquía, representan el lado visible de la misma. Como reza una frase que ha hecho carrera en las aerolíneas: “Todo el poder para la azafata”. Sin embargo, delegar el poder en unos empleados desconocidos y que no suelen permanecer excesivo tiempo en sus trabajos despierta el terror de muchos directivos.
Ante esto, el reto del director general consiste en lograr que su organización sea pedagógica, para que los colaboradores más experimentados enseñen sus prácticas a los recién llegados y para que todos estén abiertos a aprender de los demás. Así se logra que el poder esté distribuido y que la atención al cliente no sólo sea excelente, sino además homogénea en toda la compañía, en un mundo en el que el mayor número de las quejas que reciben los centros de atención al público responde a la falta de uniformidad en este aspecto.
Como la mejora de las organizaciones pasa por el desarrollo de las personas, las empresas deben fomentar las buenas relaciones con sus colaboradores, así como la formación profesional de sus directivos y de su personal de front office, promoviendo su rotación continua para que se enfrenten a nuevos retos o desarrollando estrategias innovadoras para fortalecer el sentido de pertenencia a la organización. Un ejemplo de esto último lo ofrecen las “relaciones post-relación laboral” que han fomentado algunas empresas, en las que se realiza una fiesta anual con los “ex” para mantener una relación fluida con los antiguos empleados y, al mismo tiempo, generar un buen ambiente entre los actuales y propiciar oportunidades para captar nuevos clientes.
4. Palancas de cambio. Desde el punto de vista práctico, una organización trabaja sobre su personal a través de cuatro procesos, que se pueden denominar “palancas de cambio” y que son las formas en que el poder ejerce su voluntad: midiendo, premiando, castigando y educando.
Para que las palancas sean eficaces, deben guardar coherencia con los demás elementos del modelo de dirección que utiliza la organización y deben ser repensadas y modificadas en función de los cambios de estrategia, estructura o personal. Así, por ejemplo, cuando una organización cambia su estrategia para detener el crecimiento e intentar mantenerse, pero conserva la palanca de medición que consiste en evaluar el éxito según el crecimiento en la facturación, estará generando un incentivo contrario para los trabajadores: estos, al seguir esforzándose por acrecentar las ventas, no permitirán que la organización se ajuste a sus nuevos objetivos estratégicos.
Cuando las organizaciones plasman la situación futura que esperan alcanzar, definiendo su visión y trazándose objetivos concretos, pueden determinar una serie de indicadores capaces de explicitar la cercanía o distancia frente a esa situación ideal. De la afirmación de Drucker según la cual “todo lo que se puede medir se puede mejorar”, es posible extraer dos conclusiones destacadas: nunca medir aquello que no se esté dispuesto a cambiar y nunca tratar de mejorar algo sin haber identificado primero el indicador de medida.
Cierta organización que afrontaba unos elevados gastos de viaje ofrece un ejemplo práctico del impacto que un indicador de medición sencillo puede ejercer para cambiar los comportamientos que se quieren modificar. Cuando comenzó a circular la noticia de que el director general empezaría a revisar personalmente las facturas, automáticamente se detectó una disminución del 30% en dichos gastos. Por lo general, para que la gente se comporte de determinada manera, basta con informarle qué se puede hacer y qué no y con disponer instrumentos simples que midan las actuaciones. Los premios y los castigos serán simples consecuencias de la coherencia entre los comportamientos esperados y las actuaciones observadas.
El valor bursátil y el valor contable han pasado de ser equivalentes en los años 80 a tener una relación de seis a uno en la actualidad; eso significa que la ventaja competitiva de las compañías contemporáneas reside en los intangibles más que en los aspectos tangibles. De ello se deriva el hecho de que las palancas de medición no se pueden limitar a los aspectos cuantitativos y tienen que servir para captar los intangibles. Así, por ejemplo, se dice que una empresa sabe lo que saben sus directivos y que cuanto mejor sea la circulación y la gestión del conocimiento, mejor será su desempeño general. Ante esto, resulta imperativo medir las formas en que la organización promueve y gestiona el conocimiento, utilizando indicadores que, por ejemplo, observen la forma en que los antiguos transmiten el conocimiento a los nuevos o atiendan a los planes de acogida de la organización.
En este mismo sentido, la educación constituye una poderosa palanca de cambio para lograr alinear a las personas con los objetivos de la organización. Los directivos que quieran maximizar el aprendizaje de sus colaboradores pueden acudir a diversas estrategias: propiciar reuniones fructíferas en las que se comparta el conocimiento, organizar cursos regulares de formación (internos, para que los nuevos sepan lo que saben los viejos, o bien externos, para que lleguen a la compañía conocimientos y novedades de fuera), evaluar a cada colaborador mediante una entrevista personal en la cual se otorgue un feedback directo y transparente, fomentar la rotación y hacer que cada persona participe en el máximo número de proyectos que pueda gestionar. Aquellos que han pasado de sector en sector, de región en región, de práctica en práctica, llegarán a conocer y manejarlo todo, y en el momento en que logren gestionar toda la cuenta de resultados, estarán habilitados para ser directores generales.
Las mejores organizaciones son, ante todo, grandes escuelas. Un ejemplo paradigmático lo ofrece un banco inglés que, en lugar de contratar a economistas expertos, buscaba licenciados en Filosofía y Letras para sus cargos directivos. Cuando el director de recursos humanos fue interrogado al respecto, respondió lo siguiente: “Nosotros somos la mejor universidad del mundo en banca. Nos sentimos capaces de enseñar en seis meses a una persona con la cabeza formada todo lo que debe saber para ser director de una de nuestras oficinas. Lo que no nos resulta rentable es formarle la cabeza”.
La formación no debe ser asumida como un premio para los empleados, sino como una necesidad de la compañía. Si bien los premios generan incentivos poderosos para la acción, y en ese sentido actúan como excelentes palancas de cambio, hay que evitar la tentación de presentar la formación como una recompensa, así como el peligro de desnaturalizar todos los premios convirtiéndolos en derechos de los empleados. La retribución económica es una palanca de cambio muy eficaz, pero pierde todo su efecto cuando se ha desvinculado el beneficio personal del beneficio de la compañía.
Las palancas de cambio suelen ejercer un impacto muy poderoso en la conducta de los empleados del sector privado, lo que no es extensivo al sector público ni a las organizaciones del tercer sector. En el primer caso, la mayor motivación suele ser la existencia de un empleo para toda la vida en el que la estabilidad laboral está desligada del desempeño; en el segundo, se tiende a asumir que la motivación es parte del compromiso personal y no debe ser impuesta por factores externos. El resultado es igualmente perverso en ambos casos, y no tiene que ver con la ausencia de recompensas o sanciones, sino con la inexistencia de dispositivos para medir las actuaciones y evaluar el desempeño profesional.
5. Cultura. En la práctica, la cultura de la empresa “es lo que te contesta el más viejo del lugar a la pregunta de cómo se sobrevive allí”. Al observar el entramado de valores que rigen las conductas de las personas de una organización, se estará desentrañando su cultura. Toda compañía valora distintos aspectos y los prioriza de forma diferente: por un lado está el cliente, por otro la rentabilidad y por otro la tolerancia interna y los valores afines. La manera de articular sus actuaciones en torno a estos aspectos define la cultura de la organización. Y el hecho de compartir valores con la sociedad en la que se interactúa le reportará siempre grandes beneficios a las organizaciones.
En ese sentido, la cultura no es otra cosa que una sutil y poderosa palanca de cambio. Pero es tal su influjo en la vida de la organización, que conviene estudiarla como un elemento independiente en el Modelo de Dirección General. Al fin y al cabo, más que las capacidades intelectuales, la competencia profesional o la eficiencia económica, lo que hace que una persona ascienda o descienda en una organización es su “corrección cultural”, su capacidad para ajustar su comportamiento a los valores tácitos que rigen al colectivo.
La cultura de la empresa es la forma más sutil de ejercer el poder y, por esto, un director general que ha influido fuertemente en la consolidación de una cultura empresarial puede alejarse sin que su ausencia cause perjuicios, puede delegar poderes sin temer que sean mal utilizados y puede, en síntesis, acostarse cada noche y dormir tranquilamente. Una cultura sólida permite que el poder se ejerza sin que se requiera la presencia de las figuras de autoridad, pero hay que ser cautos con la forma en que se logra construirla, pues si bien una organización intolerante puede ser muy fácil de dirigir, jamás logrará ser creativa.
En la práctica, quien tiene el poder impone la cultura, y el poder no siempre reside en quienes parece que mandan. Para comprender el funcionamiento real de una organización es esencial identificar a aquellas personas o grupos que se imponen y que, de forma invisible, van trazando la cultura de la empresa. Tal vez esta sea una de las razones por las cuales resulta tan difícil que una organización logre resolver, e incluso identificar, los desajustes de su propia cultura. Y si a esto se suma el hecho de que es muy complicado cambiar una organización que parece estar yendo bien, porque los buenos resultados fortalecen y agarrotan su cultura, entonces será más fácil comprender la razón por la cual muchas organizaciones “mueren de éxito”.
Para evaluar la cultura de una empresa hay que ver si lo escrito coincide con lo real. Hay que acercarse y contemplar los comportamientos diarios y los criterios con que se toman las decisiones. Hay que mirar, por ejemplo, las razones por las cuales las personas son despedidas. Hay que observar los gestos y comportamientos del director general, cuyo ejemplo llega a todos los demás. Así por ejemplo, el hecho de que el director “baje a la arena” suele producir un impacto enorme en el comportamiento de todos, así como pequeños actos sutiles como los cambios de despacho o de secretaria.
6. Liderazgo y gobierno. Según el profesor Kenneth Andrews, quien dirige puede tener tres tipos de capacidades: las del estratega, las del organizador y las del líder personal. En un plano ideal, el director general sería capaz de formular estrategias en cuanto a las relaciones producto/mercado, de diseñar estructuras, movilizar los recursos humanos y establecer palancas de cambio adecuadas, y de influir en la cultura de la organización mediante el carisma y la comunicación fluida.
Como ningún individuo logra la excelencia en estos tres ámbitos, es esencial conocer muy bien las particularidades de cada empresa para poder determinar el tipo de director que mejor se ajusta a ella. Más que pretender encontrar un director ideal, las empresas deben esforzarse por contratar al director idóneo: si lo que se requiere es un cambio estratégico habrá que buscar un estratega, pero si lo que hace falta es renovar los valores y actualizar las formas de actuar, el directivo adecuado será un líder carismático.
De cualquier modo, las tres dimensiones del director siguen siendo esenciales en todos los casos y por ello suelen ser tan provechosos los gobiernos corporativos, cuyos integrantes se complementan entre sí. Cuando el cargo es único, el director general puede afrontar esa soledad constituyendo un equipo sólido y complementario o al menos un consejo asesor, que no sólo le proporcione el know how que necesita, sino también el know who para saber a quién acudir en toda circunstancia.
Para un director, la inacción y el silencio jamás serán rentables: “el mayor pecado en el ejercicio del poder es que éste no sirva para nada”. De ahí que además de desplegar su liderazgo, deba poner a su servicio el poder de los medios de comunicación, y desarrollar una comunicación fluida y transparente con toda la organización. Muchos directivos han diseñando sus propios medios de comunicación para lograr este propósito, emitiendo de forma periódica una publicación impresa o utilizando las redes informáticas para comunicarse con todos los miembros de la organización.
Al igual que las organizaciones, los líderes deben contar con alguna ventaja competitiva que les permita sobresalir por encima del resto. El testimonio y la experiencia de millones de organizaciones permite afirmar que el buen gobierno no es una quimera, que siempre es posible prepararse para él y que aquellos que intentan mantener su liderazgo no deben hacerse trampas en solitario y han de estar dispuestos a reconocer y suplir sus propias limitaciones.
En el trabajo de dirigir es indispensable que exista un equilibrio armónico entre la calidad de las ideas y de los proyectos -la inteligencia- y la habilidad y el poder para ponerlas en práctica -la política-. Así como el pensar tiene que ser inteligente, así el hacer tiene que ser político.
En este sentido, el Modelo de Dirección General ofrece las bases para que las organizaciones logren diseñar una cartera de negocios equilibrada, puedan establecer diferentes organizaciones del trabajo para atender cada negocio, identifiquen a las personas adecuadas para desarrollar dichos negocios, ofrezcan los incentivos correctos para orientar el trabajo de estas personas, generen una cultura idónea para que las acciones de la organización se correspondan con sus ideales y desarrollen formas de gobierno y liderazgo capaces de gestionar el poder y ponerlo al servicio de toda la organización.
En la medida en que todos los problemas de una organización se pueden reducir al hecho de que uno de los componentes del Modelo de Dirección General está mal desarrollado o, lo que es más frecuente, a que existe una incoherencia entre dos o más de estos componentes, el análisis minucioso de las seis partes que configuran el modelo le permitirá a un directivo comprender el funcionamiento de su organización e identificar las disfunciones: a continuación, podrá emprender las acciones necesarias para abordarlas y atajarlas. En pocas palabras, dicho análisis le permitirá ejercer su inteligencia política.
Últimos comentarios