Aires de La Parra

Los vanidosos de La Parra de las Vegas. 7 (por Juan Andrés Buedo)

He colocado hace unos minutos en Facebook un post (ver aquí) porque sus fotos directamente me han trasladado algunos recuerdos del gran sabinar que se asentaba -y del que aún quedan restos- en mi pueblo de nacimiento, en La Parra de Las Vegas (aquí en Cuenca). Así me conducen a evocar unos largos paseos infantiles por ellos con mi padre y con mi abuelo.

 

Generan esos sabinares un conjunto de paisajes, que no es que conformen lo que se denominan estrictamente "beautiful landscapes" -como decimos los geógrafos mayores-, pero sí dan sentido a continuar amando a la naturaleza. Y más aquella que podemos palpar por su cercanía.

 

Un sabinar -como puede leerse en educalingo.com- es una formación vegetal, con un estrato arbóreo, poco denso, de sabinas salpicadas, que dejan entre sí grandes espacios abiertos, cubiertos por diferentes especies arbustivas, en general de porte bajo y con predominio de formas almohadilladas o hemisféricas, como respuesta a las condiciones climáticas.

 

La sabina albar, es un árbol, perennifolio, de distribución fundamentalmente ibérica, manteniendo pequeñas poblaciones en los Alpes y llegando a constituir bosques en las montañas marroquíes. Dentro de España, los mejores sabinares se hallan en las provincias de Teruel, Guadalajara, Soria, Segovia y Burgos, extendiéndose en pequeñas manchas por el sur de Castilla-La Mancha. Y, precediendo a éstas, se hallan los sabinares parreños, que pertenecen al tipo llamado de "páramo", se encuentran repartidos por este municipio y localizados sobre los ámbitos de su escarpada superficie. Se colocan de manera heterogénea, entre sus llamativas depresiones, laderas, áreas de montaña y diferentes medios edáficos, emplazados entre los 900 y 1000 metros de altitud.

No digo nada llamativo, por sabido, puesto que el factor que más influye en su distribución, es el climático, con condiciones especialmente duras, lo que permiten su permanencia a salvo de la competencia de la familia Quercus, con inviernos muy fríos y veranos secos y muy calurosos. Se puede decir que los sabinares, son formaciones de árboles de distribución relicta (aislada en una zona restringida de su antigua área de distribución), y con tendencia a la regresión, en el momento climático actual, a favor de árboles más competitivos y con mayor eficacia reproductiva, como robles y encinas.

Y como apunte final a esta remembranza geográfica del pueblo, voy a dejar constancia -antes de que otro día escriba de costumbres e historia de épocas pasadas- de que La Parra figura con una descripción breve de su vida, clima y economía en la pág. 703 del Tomo 12-Parra (La). Vegas CU, del "Diccionario geográfico-estadístico-histórico de España y sus posesiones de Ultramar" (1846-1850) de Pascual Madoz. Como comparto a continuación.

(Continuará)

Los vanidosos de La Parra de las Vegas. 6 (por Juan Andrés Buedo)

La vida se acaba y el tiempo se aleja, afortunadamente los recuerdos perduran. Justamente son estos los que me traen -ahora que me sobra algo de tiempo y muchas ganas de hacer cultura entre los lugareños de La Parra y sus descendientes- hoy a escribir estas líneas. Arrancan pensando en los personajes populares de este pueblo, que, para hacer justicia, nunca ha dado a nadie que trascienda al nivel de cuantos se sintetizan en la baraja anterior. Mirándolos se me cruza la mirada y traspongo ahí la figura de decenas de lugareños que han dado sentido a mi vida y a mis mejores recuerdos.

Veo al Herrero, al Posadero, a Víctor (cuyo local fue tienda, salón de bailes y casino en la plaza del pueblo), a la Pepa y su casa de ociosidad placentera -con sus comidas envidiadas, ¡qué cordero!, tan delicioso-, a Aurelio y a la Costan (los sucesores de Víctor), al horno y sus manos maestras, al Alguacil... Pero, sobre todo, veo a Catón. Santo y seña de muchos jóvenes de mi generación durante no pocos veranos en La Parra.

Las tertulias con Catón eran para grabarse, pero no había vídeo entonces. Por eso he traspuesto esta requetecopia de una foto que ha recorrido muchísimos años -y en muchos ámbitos- numerosos sitios de España. Las veladas con él, no es que fueran simpáticas, sino que sobrepasaban las narraciones del mejor Quevedo.

Ahí estamos las y los de mi pandilla junto a él. Riendo desenfadadamente, dispuestos a mixtificar su experiencia con la nuestra, con el fin de descansar las neuronas y disponerlas para iniciar otro curso escolar fuera de La Parra; sobre todo en los duros momentos de preparar aíslados y solos unos exámenes paulatinamente más difíciles.

La historia de un lugar no puede contarse sin la historia de los personajes populares, como ocurió en La Parra con Catón, un símbolo irrepetible de identidad local. Claro que no era, por ejemplo, un Van Gogh.

Pero Catón era un signo imperecedero de cuantiosos valores locales de la cultura popular tradicional parreña, una modalidad de vida que transmitía sustancia, generaba anécdotas o chascarrillos y producía ánimos para seguir queriendo toda la historia que nos precedía. Algo que me incita también a recordar mi infancia, y con ella trasbordar el cuadro que Murillo dedicó a los niños comiendo uvas y melón.

En nuestra etapa juvenil, sin darnos cuenta, Catón nos generaba "cultura" (limpiamente, como él la vivía y la entendía), y, entre réplicas de mi hermano Nino o de mi primo Manolo, los demás tertulianos reíamos hasta la extenuación. Convencidos de que aquello también era cultura, como años después comprobé a través de las lecturas de uno de los antropólogos más relevantes, Edward Burnett Tylor, que, en sentido amplio y tomada en su valor etnográfico, es ese complejo total que incluye conocimientos, creencias, arte, moral, ley, costumbres y otras aptitudes y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad.

He intentado pues, a través de las palabras anteriores, esquematizar mi idea y reconocimiento de un personaje popular en La Parra. Para cuantos pasábamos junto a él muchas horas no quedaba en un ser vulgar o de mal gusto, porque en el fondo tenía un gran corazón y poseía una amplia sabiduría adyacente a la gente pretérita del pueblo.

Personaje popular no sólo es aquel que queda en la memoria del pueblo por sus anécdotas, su picaresca, o su humor lugareño, sino también es aquel que se recuerda por su oficio, por sus habilidades o sus aptitudes; puede ser un maestro o maestra, un dulcero, un carpintero, un limpiabotas, un músico, un poeta o un agricultor vendedor de vino y cerveza, como Catón.

(Continuará)

El escándalo ‘Der Spiegel’: paren la rotativa, todo es mentira (por Ana Carbajosa)

Juan Moreno, fotografiado en el sur de México, durante la realización del reportaje sobre la caravana de migrantes que hizo estallar el escándalo. Scott Dalton

Ana Carbajosa (Publicado en El País, aquí)

Claas Relotius, ilustre redactor del prestigioso semanario Der Spiegel, era un timador. Sus textos publicados llevan ahora una nota advirtiendo que pueden ser ficticios. Lo desenmascaró Juan Moreno, colaborador de la publicación. Esta es la historia del último gran fraude periodístico en la era de las fake news

Nadie le creyó. Él mismo tampoco imaginó que acabaría destapando el gran escándalo periodístico que ha sacudido los cimientos de la prensa alemana y que da pie a un nuevo debate —el enésimo— sobre la profesión en todo el mundo. Ahora, a Juan Moreno ya le creen y en Alemania le consideran poco menos que un héroe. Pero para desenmascarar a un profesional de la mentira a gran escala, capaz de engañar a un país entero, Moreno tuvo que padecer un verdadero calvario.

 

Peleó por convencer a sus jefes de que él, el eslabón más débil de la cadena laboral, tenía razón y de que Claas Relotius, de 33 años, la estrella del periodismo alemán, se inventaba las historias que publicaba. No resultó fácil, pero fue una de esas raras ocasiones en las que David acaba por vencer a Goliat. Moreno, un periodista español criado en Alemania, se la jugó y ganó.

Su victoria es, sin embargo, tremendamente agridulce. Su éxito es a la vez la desgracia de Der Spiegel, la legendaria publicación alemana para la que Moreno trabaja como colaborador. Resulta difícil comprender cómo la prestigiosa revista pudo encumbrar a un reportero que se inventaba las historias, que aseguraba haber entrevistado a gente a la que nunca vio y visitado lugares que no pisó. Cómo nadie, ni sus jefes, ni el departamento de comprobación de datos, ni ningún compañero, se dio cuenta de que el más de medio centenar de artículos que su periodista estrella había escrito eran demasiado perfectos para ser ciertos; eran en realidad un fraude.

Moreno llega casi una hora tarde a la cita en su piso, situado al norte de Berlín. Viene de declarar en la comisión de investigación de Der Spiegel. Su esposa, también periodista freelance, termina un artículo en un portátil sobre la mesa de la cocina. Tres de sus cuatro hijas entran y salen a lo largo de las tres horas largas que dura el encuentro.

“Fueron cinco semanas horribles. Yo sabía que algo no estaba bien, pero no me creían”

“No soy ningún héroe, ni el gran defensor de la verdad. No me quedaba otra. Tengo cuatro hijas y por un momento me vi en la calle porque mi nombre aparecía en un artículo lleno de errores”, arranca. “Fueron cinco semanas horribles. Yo sabía que algo no estaba bien, pero no me creían. La frustración era total”. Asegura que pasó semanas casi sin dormir, que ha perdido ocho kilos y que casi se le cae el alma a los pies el día que su hija de dos años y medio pronunció con claridad un nombre: Claas Relotius. “Yo me levantaba y me acostaba con ese nombre en la boca”.

 

La cotidianidad del hogar de Moreno saltó por los aires a principios de noviembre pasado, a raíz de la elaboración de un reportaje titulado La frontera de Jaeger. El reportero estaba en México, cubriendo la caravana de migrantes, cuando le llamaron de la revista y le dijeron que iba a escribir un reportaje conjunto con Relotius, la gran pluma de la publicación. Moreno acompañaría a un migrante hasta la frontera y contaría el viaje, y en Estados Unidos Relotius se empotraría en un grupo de milicianos civiles dispuestos a frenar la llegada de migrantes.

A Moreno no le entusiasmó la idea. No conocía a Relotius, pero una vez había leído un texto suyo sobre un asesor fiscal cubano que le había chirriado. El trabajo se hizo. A Moreno le llegó el texto firmado a medias y detectó detalles que no le cuadraron. Escribió al departamento de comprobación de datos y documentación, donde trabajan unas 60 personas. No le hicieron caso.

Después, Relotius le envió un nuevo borrador en el que aparecía una escena final nueva, en la que un miliciano disparaba contra algo que se movía, insinuando que era un migrante. Ese pasaje no aparecía en la primera versión. “Es imposible que un buen periodista presencie una escena semejante y no la incluya desde el primer momento”, pensó.

Portada del número de 'Der Spiegel' en el que se relata el fraude. El titular es una frase del fundador de la revista: "Cuenta lo que es". A la derecha, Claas Relotius, el día que recogió un premio de la CNN por su labor. Gert Krautbauer Efe

 

A partir de ahí, Moreno comenzó una desesperada lucha por la verdad que le robaría el sueño y le sumiría en una frenética investigación contra reloj para salvar su pellejo y su nombre, que irremediablemente acabó apareciendo bajo el reportaje falso. Descubrió un artículo publicado en la prensa estadounidense que se parece sospechosamente al de Relotius. En él salía también un miliciano llamado Jaeger, pero había detalles de los personajes que no coincidían. Después, Moreno reconoció en una de las fotos publicadas por Der Spiegel y compradas a The New York Times a Tim Foley, un miliciano al que había visto en un documental premiado. Era famoso, pero Relotius no le había puesto el nombre y dijo que no le dejó fotografiarle y que por eso fueron compradas las fotos a The New York Times.

Las incoherencias crecían y Moreno escribió al jefe del departamento de Sociedad, que encargó el reportaje. “No me hicieron caso y me pidieron que fuera a Hamburgo a hablar con ellos”. Después, Moreno recibió una llamada de Relotius. Se había enterado de sus indagaciones. “Juan, tienes cosas que decirme”, arrancó. Moreno le lanzó unas cuantas preguntas, sin desvelar sus descubrimientos, y decidió dejarle hablar. “Me di cuenta de que estaba mintiendo y de que había un problema muy gordo”.

La frontera de Jaeger resultó ser la punta de un iceberg cuyas dimensiones están aún por calibrar. En total, Relotius ha escrito 60 piezas para Der Spiegel, además de para otros periódicos alemanes, que ahora bucean en sus archivos en busca de la verdad. La publicación ha decidido “asumir por defecto que todos los artículos escritos por Relotius fueron fabricaciones”, según anunció, poco después de conocerse el escándalo, el director, ­Steffen Klusmann. “Como editores de Der Spiegel, tenemos que reconocer que hemos fallado de forma considerable. Relotius logró saltarse y anular todos los mecanismos de garantía de la calidad de la empresa. (…) En ocasiones, los protagonistas de sus historias existían, pero en otras no. La mayoría de las veces los detalles sobre su pasado y sus circunstancias eran inventados”. A finales de enero, la revista publicó un primer avance de las comprobaciones, cuyo resultado es espeluznante.

Pero por aquellas desesperadas semanas de noviembre, Der Spiegel no lo tenía tan claro y empezó a sospechar que Moreno podía tener algo que ocultar. Al fin y al cabo, Relotius era un hombre de la casa. Estaba en plantilla y había ganado hasta cuatro veces el gran premio de periodismo alemán, la última vez en 2018, y había sido nombrado periodista del año por la CNN. Era además un tipo que caía bien en la redacción. “Todos en Der Spiegel le apreciaban. Sus compañeros me han dicho: ‘Si lo hubieras llegado a conocer, no habrías hecho esto”. Estaba a punto de ser ascendido.

Juan Moreno, el 'freelance' que tiró del hilo, en su estudio de Berlín. Oliver Wolff Agentur Focus / Contacto

 

Pero Relotius era sobre todo un tipo que traía historias. Conseguía lo que los demás ni aspiraban a lograr. Aseguraba hablar con los protagonistas que se negaban a hablar con otros. Sus reportajes estaban bien escritos, llenos de voces, acción y personajes; eran caramelos demasiado dulces como para que algún jefe se preguntara algo. “Como jefe de una sección, tu primera reacción al recibir historias como esas es de satisfacción, no de sospecha”, ha reconocido Ullrich Fichtner, un responsable de la revista, en una larga reconstrucción del caso. “Relotius siempre entregaba historias excelentes (…), era un empleado especialmente valioso”. Fichtner, llamado a ocupar una alta responsabilidad, le describe como alguien “modesto, alto, reservado, atento, en ocasiones demasiado serio. Pero, en conjunto, el tipo de persona a cuyos padres te gustaría felicitar”.

Moreno, sin embargo, es un outsider. Un reportero freelance que trabaja desde su casa en Berlín y apenas pone el pie en la central, en Hamburgo. Es una voz exótica, hijo de un español empleado de una fábrica de neumáticos que emigró a Alemania desde el campo almeriense cuando él tenía año y medio (nació en 1972). Trabajó para varios medios y tuvo una columna en ­Süddeutsche Zeitung, hasta saltar a Der Spiegel en 2007.

Por eso en parte, cuando Moreno cuestionó el trabajo de Relotius, las sospechas se volvieron en su contra. “Me dieron a entender que eso tendría serias consecuencias para mí. Que me había atrevido a meterme con Dios. Yo estaba convencido de que iba a perder mi trabajo y de que nadie me querría contratar con semejantes antecedentes”. Ahí comenzó la verdadera batalla.

Moreno pasó cinco semanas dedicado a desmontar las historias de Relotius. Aprovechó un viaje de trabajo a Estados Unidos para llevar a cabo una misión secreta. Buscó a los supuestos entrevistados en el reportaje de la frontera. Condujo durante 800 kilómetros, hasta dar con Foley. Le mostró una foto de Relotius. No le había visto en su vida. Hizo lo mismo con Chris Maloof, otro supuesto entrevistado. Tampoco. Grabó esas entrevistas en vídeo y volvió a Hamburgo. Relotius argumentó que en su reportaje se hablaba de actividades ilegales y que nadie iba a reconocer en un vídeo haberlas hecho. Seguían sin creerle.

Ejemplares de la revista 'Der Spiegel' con el reportaje a partir del que se descubrió el engaño. Alexander Becher Efe

 

Moreno amplió la investigación y tiró de hemeroteca. Dio con un artículo en el que se suponía que Relotius había hablado con los padres de Colin Kaepernick y descubrió que la familia del jugador de fútbol americano que protestó contra el racismo había rehusado hablar con la prensa, también con la alemana. Cuanto más investigaba, peor olía todo.

Lo que pasó después se ha contado en las páginas de Der Spiegel a lo largo de varios artículos en los que la publicación ha entonado un sonado mea culpa. El 3 de diciembre, a las 3.05, una mujer llamada Janet envió un correo electrónico a la revista. Es la encargada de prensa del grupo de vigilantes al que supuestamente había acompañado Relotius en Arizona. En él preguntaba cómo era posible que hubiera escrito un artículo sobre ellos sin haber pasado por allí. Relotius falsificó el texto para que pareciera que la mujer preguntaba por qué había pasado tan poco tiempo con ellos. Pero 10 días más tarde llegó la prueba definitiva.

Los grandes jefes de la publicación se reunieron acompañados de un informático. Moreno les había convencido de que accedieran al servidor. Comprobaron que Relotius había manipulado el correo y que nunca había estado con los patrulleros de Arizona. La madrugada anterior, una de las jefas del impostor se había enfrentado a él tras descubrir otra fabricación, esta vez en Facebook. Relotius se derrumbó y confesó. Dijo que le había movido el “miedo al fracaso” y que “la presión para no fallar fue creciendo a medida que iba teniendo más éxito”. Recogió sus cosas y se marchó para siempre de la revista que le encumbró a la cima del periodismo alemán.

El 22 de diciembre, Der Spiegel publicó un número especial con una portada roja con grandes letras blancas en las que se lee: “Cuenta lo que es”. Son palabras del fundador de la revista, Rudolf Augstein, las mismas que ocupan un lugar destacado en la redacción de Hamburgo y que Relotius traicionó hasta su amargo final. Aquel número dedicó 23 páginas al asunto. En él se afirmaba que las alarmas deberían haber saltado en numerosas ocasiones. Como cuando Relotius pidió a los traductores de la edición internacional que no publicaran sus piezas en inglés. O cuando pidió que no divulgaran en la web una foto de la edición impresa.

La revista ha creado una comisión de investigación con veteranos de la casa, además de la exdirectora de Berliner Zeitung. Durante meses analizarán “cómo Claas Relotius pudo falsificar historias, inventar protagonistas, engañar a los colegas y burlar los sistemas de control de calidad, y qué cambios en la organización deben adoptarse”, según indica en un correo una portavoz de la publicación que evita ofrecer más detalles hasta que avancen las pesquisas. De momento, todos los artículos de Relotius aparecen en la web con una nota que advierte de que pudieron ser falsificados.

Reporter Forum, una iniciativa ciudadana por el buen periodismo, ha informado de que Relotius le ha pedido perdón y ha devuelto sus cuatro grandes premios Reporter.

Mientras, ha trascendido que Relotius pidió dinero a los lectores que se interesaron por las víctimas que aparecían en sus reportajes. No se sabe aún cuánto dinero recaudó ni qué parte fue a parar a ONG. A través de sus abogados, él ha reconocido haber recaudado dinero de los lectores, pero ha asegurado que lo donó a causas humanitarias. La revista comprobó que parte de ese dinero efectivamente había ido a parar a una ONG. En el mismo comunicado, sus abogados explican que su cliente ha admitido que “presentó hechos falsos y erróneos en numerosas ocasiones. Los falsificó y los inventó”. Dicen que “lamenta” lo ocurrido y que en ningún caso quiso “proporcionar munición a los que ahora apuntan a su reportaje con turbias intenciones políticas, como una prueba de la existencia de las llamadas fake news. Contactado el bufete de los letrados en Hamburgo, explican que ni ellos ni el propio Relotius quieren, de momento, ofrecer más explicaciones.

A estas alturas, las verdades se confunden con las mentiras en una maraña que tardará mucho tiempo en desenredarse. Pero por ahora algunos actores políticos han olido sangre y se han lanzado a degüello. Porque el caso Relotius se produce cuando las fuerzas populistas luchan por desacreditar a los medios tradicionales. La extrema derecha alemana se frota las manos ante un caso que considera la prueba última de que los medios son poco menos que fábricas de fake news. El embajador de EE UU en Berlín, Richard Grenell, el hombre fuerte de Donald Trump en Europa, ha aprovechado para lanzar una campaña contra Der Spiegel. Acusa a la revista de “antiamericana”, enturbiando aún más la ya de por sí maltrecha relación entre Washington y Berlín.

“En 7.300 palabras, Relotius solo acertó en el tamaño de la población. El resto era ficción”

La acusación de Grenell se fundamenta en una de las invenciones de Relotius tal vez más alucinantes. En un texto titulado ‘En una pequeña ciudad’, describe una localidad de Minnesota que supuestamente es un ejemplo de caladero de votos de Trump y a la que fue enviado. La sarta de falsedades que aparecen en ese reportaje las recopilaron con minuciosidad Michele Anderson y Jake Krohn, dos vecinos de Fergus Falls, que se indignaron al leerlo. Enumeran en un detallado artículo las invenciones de Relotius; entre ellas, lo que dice el cartel de entrada a la ciudad o una entrevista a un hombre del que afirma que nunca ha estado con una mujer ni ha visto el mar y que en su página de Facebook aparece en la playa con su chica. Así todo. “En 7.300 palabras solo acertó en el tamaño de la población y en la media de la temperatura anual, entre otros datos básicos (…). El resto es ficción desinhibida”, escribe Anderson, quien el pasado abril envió un mensaje a la cuenta de Twitter de Der Spiegel, en el que acusaba al autor de escribir “ficción”, que se perdió en el mar de interacciones digitales. El bochorno ha sido tal que Der Spiegel decidió enviar a su corresponsal en Washington para rehacer la historia y de paso pedir perdón.

Más allá de las paredes de la revista, el Spiegelgate ha desatado un intenso debate global en torno al futuro del periodismo en la era de las fake news, de la hipermedición de audiencias y de la compulsión por hacer las historias atractivas aun a riesgo de sacrificar la verdad. O, como lo ha llamado el analista de los medios Jeff Jarvis, “el peligro de la seducción del formato narrativo”. Alertan estos días algunos gurús del periodismo del riesgo de forzar las historias para hacerlas cada vez más atractivas, como si la realidad no bastara. Este es solo uno de los debates que planean sobre la redacción devastada de Der Spiegel, uno de los pilares del periodismo europeo.

Mientras, Juan Moreno no acaba de creerse todo lo que le ha pasado. Dice que le ha impactado descubrir el poder que puede llegar a tener la persuasión incluso en periodistas veteranos, con el colmillo bien retorcido. “Les engañó a todos y me hubiese engañado a mí también si le hubiese conocido”. Moreno reconoce que pensaba que nadie sería capaz de hacer algo así, y eso era lo que le frenaba. “Creo que en el fondo pensaba que hay ciertas normas que todos cumplimos”.

Der Spiegel afronta ahora una profunda remodelación, mientras espera el resultado de una investigación que no anticipa nada bueno. Relotius guarda silencio. Y Moreno, que recibe cientos de mensajes de felicitación y ofertas varias, ha vuelto a su vida de siempre, la de reportero freelance. 

Los vanidosos de La Parra de las Vegas. 5 (por Juan Andrés Buedo)

Las escuelas rurales son a día de hoy una especie en extinción en España. Lo son, en parte, como explicó Javier Tejera hace unos años en ECOTUMISMO debido al progresivo proceso despoblación que ha sufrido el mundo rural en este país en los últimos 60 años. En ese sentido, el que haya niños supone, para muchas pequeñas poblaciones rurales repartidas a lo largo y ancho de la geografía española, la delgada línea entre la vida y la muerte… entre la alegría y la tristeza. Si hay niños es que hay padres, cuántos más niños, más padres, es decir, adultos en edad productiva. A mayor productividad, mayor tejido social y económico, más servicios y, en definitiva, una mínima calidad de vida para todos. Por eso, la supervivencia de estas escuelas rurales ha sido siempre un asunto vital para muchas poblaciones del interior, que han tenido muy presente el dicho popular que dice que “un pueblo sin niños está condenado a desaparecer”. 

Y por esto he colocado esta foto aquí y ahora, porque la despoblación de La Parra era ya evidente cuando se tiró allá por los años setenta del siglo pasado. Pasábamos entonces unas plácidas vacaciones en el pueblo, pero observábamos como disminuía la población año tras año. Quiero decir con ello que la localidad no era una excepción y así pudimos observarlo todos aquellos jóvenes que sentíamos cierto desaliento por una situación a la que nadie ponía remedio, y que había comenzado entre quince y veinte años antes. Y ha desembocado finalmente en lo que es hoy en día: uno de los pueblos con menos habitantes de España.

La evolución de este municipio, su historia directa, no puede desligarse en sus avatares de la del conjunto del país. Y, a nuestros efectos, podemos traerla y recordarla a partir de mediados del siglo XIX, cuando España en general es un país eminentemente agrario y prácticamente analfabeto. En 1855 por fin se ve la necesidad y se impulsa el Proyecto de Ley de Instrucción Pública, aprobado por el Gobierno moderado en 1857: la ley Moyano toma el nombre del ministro Claudio Moyano, que incorporó las propuestas progresistas. Todo un hito, el del consenso, pocas veces repetido en la historia legislativa nacional de educación. Comenzaba un proceso de 150 años hasta igualar a España con media Europa.

De hecho, hasta el año 1900 no existió el Ministerio de Instrucción Pública. La competencia estaba en una dirección general que se movía entre Fomento -con los progresistas- y Gracia y Justicia, con los moderados. Entre 1857 y 1901 la escolarización fue obligatoria de los 6 a los 9 años, aunque esto no se cumpliera. Era gratuita «para quien no la pudiera pagar». En ese inicio del siglo XX la edad se elevó a los 12 años, algo que duró hasta 1968, con un decreto que la elevó a los 14, dos años antes de la ley de la EGB de 1970.

Y este régimen es el que vivieron mis abuelos y familiares -para ser exactos, el 95% de los moradores de La Parra-, como nos cuenta mi padre benignamente, con algo de ingenuidad, en sus estimables y acarameladas Memorias: "Asistí a clase, en la Escuela del pueblo, de 4 a 7 años. Fueron tres años maravillosos. Durante ellos hice los juegos infantiles que por aquella época existían -que él recuerda con nostalgia-..., pero sobre todo, y es lo que cuenta, adquirí la formación cultural que hoy poseo, que, si bien no es mucha, me ha servido para desenvolverme en esta vida y que yo estoy satisfecho. Todo ello debido a los métodos de enseñanza tan excelentes que empleaba el Sr. Maestro, D. José García Belinchón, que nos hacía poner nuestros cinco sentidos en todo aquello que significaba aprender". Estamos hablando de 1925 a 1928. Al año siguiente, a sus 8 años empezó su primer trabajo, con un salario mayoritariamente en especie. Y tuvo que emigrar de La Parra a Lérida en 1957, cuando yo contaba con 6 años y mi madre marchó embarazada de dos mellizos al nuevo destino laboral de mi admirado progenitor.

¡Si no lo hubiera hecho, el fantástico desarrollo personal de sus descendientes no hubiera sido el que hemos gozado todos ellos! Que, por supuesto, ni olvidamos nuestras raíces, ni renunciamos a todo cuanto dé genio y figura a cuantos hemos respirado los Aires de La Parra, algunos incluso ya fallecidos; como dos de los seres más queridos por mí, y que -permítaseme- lloro ahora mismo sin consuelo: mi primo Manolo y mi hermano Saturnino. Aquí, en la foto siguiente, estamos todos en una jornada inolvidable junto a mis primas Esperanza, Elena, y otros dos amigos de veraneo -Meri y su hermano Vicente- que marcaron para siempre el día que nos fuimos a bañar al Júcar andando hasta los Baños de Valdeganga.

Del semianalfabetismo de nuestros antepasados nadie se acordaba, los queríamos sin destellos ni vanaglorias, en esos instantes cuando éramos unos jóvenes universitarios con magnífico humor y un laudable optimismo ante la vida. Muy diferente a la que nos precedió.

(Continuará)

Los vanidosos de La Parra de las Vegas. 4 (por Juan Andrés Buedo)

Ver el vídeo completo en Descargar VID-20180204-WA0002 (2)

Después de lo afirmado en los post anteriores, al acercarme nuevamente a desentrañar las raíces y las esencias de La Parra y sus habitantes -pocos ya-, necesariamente debo remarcar que la cultura es una organización de la diversidad y, según precisa la introducción a la antropología, siempre ha de tenerse en cuenta cómo los individuos influyen en aquélla y en todo proceso identitario mediante la conversión de su forma privada de entender las cosas en expresiones públicas. La distinción que se establece entre identidad individual e identificación colectiva tiene mucho que ver con una organización de la diversidad en la que no cabe atribuir a los grupos, ni siquiera metafóricamente, características que sólo poseen las personas.

Entonces tanto la cultura como los procesos identitarios, que responden a nociones diferentes pero que están interrelacionadas, habrían de entenderse entonces dentro de diversos procesos y contextos, desprovistos de significados a priori que los asignan categorías universales, jerárquicas, homogeneizantes, unitarias, delimitadas, sustantivas, reificadas y esencialistas ya sea desde posiciones naturalizadas, culturalizadas o etnificadas.

Se trata de comprender la cultura y lo identitario como convencionalismos, formalismos, construcciones sociales de sus actores, que negocian y expresan diversidades, incluidas las desigualdades, cambios bidireccionales, contactos, coexistencias e hibridaciones. De este modo, se sostiene que los significados culturales e identitarios son sobre todo individuales y contextuales y que, por tanto, el estudio de las diferencias intraculturales e interculturales -según dijo Ascensión Barañano en su Introducción a la Antropología Social y Cultural- no es posible sin considerar los procesos de hibridación y si se acentúa el origen de los sujetos sociales para explicar sus semejanzas y disparidades, su unidad y diversidad.

Vinculado a esto, interesa también poner de relieve, como subraya dicha profesora, que tampoco la diversidad puede concebirse como una realidad esencial y sustancial, delimitable por sí misma y ajena a todo proceso de transculturación e hibridación dentro de la cultura de uno mismo y de la de los demás. La manera de entender la cultura y lo identitario no es independiente de la forma en que se construye la imagen del otro, ya sea bajo posiciones etnocentristas o relativistas. Si la noción de áreas culturales resulta insostenible, igualmente lo es la visión de que la cultura y la identidad sólo son un cúmulo de diferencias. Asimismo, son claros los impedimentos que de esas visiones esencialistas, sustantivas y homogéneas se derivan para entender que los procesos de cambio y de hibridación no conllevan forzosamente la desaparición de determinadas formas culturales o identitarias o que éstas se encuentren en “peligro de desaparecer”. Y no resultan menos evidentes las repercusiones que tienen esas formas de entender la cultura y la identidad en su construcción como nociones asociadas al “fetichismo de la mercancía”, e identificadas con capitales culturales y sociales, con mercancías con valores políticos, económicos, identitarios y académicos.

Implícitamente, pues, podemos ya responder a la cuestión que se planteó al comenzar esta serie de artículos, Y la contestación es que, una cosa es lo que diga un refrán, y otra muy distinta la materialidad de los propios hechos y de las distintas personas. NO TODA LA GENTE DE LA PARRA ES VANIDOSA; ni lo cree, ni lo demuestran sus esencias antropogénicas. 

Antes bien, según ponen de manifiesto cuantiosos estudios y trabajos académicos -algunos de los cuales veremos en post sucesivos-, es obvio que la cultura y la identidad no sólo son atravesadas por las diferencias, sino sobre todo por las desigualdades sociales entre individuos y grupos, a menudo ocultas y oscurecidas tras aquéllas por el conocimiento científico, incluido el antropológico.

Por supuesto, en La Parra -como en cualquier sitio- hay (o hubo, por la sobresaliente despoblación de la localidad) personas que interpretan (o interpretaban) la vida como si todo se tratase de una lucha de egos. Esto siempre ha ocurrido, pero en un contexto como el actual, en el que tanto la rivalidad como las apariencias son elementos muy valorados, es muy frecuente que aparezcan esta clase de individuos, educados para llegar a ser de este modo. Esto permite ratificar que la propia organización de la diversidad que supone la cultura, los procesos de cambio e hibridación y, desde luego, las posiciones jerárquicas atribuidas a las formas culturales -dominantes y dependendientes, hegemónicas y subalternas, superiores e inferiores, cultas y populares- en las relaciones
intra e interculturales no están en absoluto al margen de las relaciones de poder existentes entre los sujetos sociales que las protagonizan y reproducen.

Ello requiere que efectuemos un ejercicio de análisis y, a la vez, de síntesis que reconozca las visiones y argumentos diversos, en otros planos de las diversas ciencias sociales, consiguiendo sus relaciones correspondientes, hasta conseguir su articulación en un campo consensuado. Y aquí voy a dejar por hoy el tema, largo, no muy complicado ni difícil, pero sí de mayor extensión que la desarrollada hasta ahora.

(Continuará)

Los vanidosos de La Parra de las Vegas. 3 (por Juan Andrés Buedo)

Foto: Iglesia de La Parra de Las Vegas

Ando ocupadísimo en las últimas semanas y no tengo tiempo de colmar a mis queridos parreños el interés demostrado a varios post que precedieron a este. Pero hay una especie de obligación ensayista de ir describiendo un hábitat particular y diferente, en el que los recuerdos se combinen con el presente. Y así nuestros mayores no pasen nunca al olvido, porque el corazón de todos perdurará con su respectiva evocación.

Esta remembranza, antes de irme a dormir, me compele a cumplir lo que me había propuesto a mediados de semana. Que no era ni difícil ni complejo, aunque existían otras prioridades. Resuelta la principal, voy ahora a dar una muestra de dicho guión previo, que está referido -nada más y nada menos- que a la idiosincrasia de las personas de esta localidad.

La palabra idiosincrasia tiene un origen griego. Proviene de ἰδιοσυγκρασία “idiosyncrasía” palabra compuesta `por “ídios” que puede traducirse como singular o particular y “sýncrasis” que alude a la mezcla, y lleva a formar el temperamento, por la mezcla de elementos que lo conforman. La acuñó en el año 1861, el novelista del género realista, de nacionalidad española, Pedro Antonio de Alarcón, para designar a la manera de actuar de los napolitanos.

Lo explica muy bien DeConceptos.com (ver aquí) al matizar que, por un lado la idiosincrasia se refiere al temperamento que caracteriza a cada individuo dado por herencia y a la conducta individual aprendida; pero también designa a la particular manera de comportarse de un conjunto de personas integrantes de una comunidad. Ambos aspectos están íntimamente relacionados, ya que la idiosincrasia de un pueblo o grupo se forma a partir de las idiosincrasias individuales de quienes lo conforman; pero también las tradiciones, relaciones sociales, costumbres y cultura general del conjunto influyen en la idiosincrasia individual. Por supuesto que la idiosincrasia si bien da características comunes sobre el grupo en cuestión, no prescinde de las excepciones que pudieran darse a nivel individual.

Esta misma fotografía puede servirnos para entrever una forma directa de ese temperamento parreño, que se articula casi siempre en grupos reducidos de vecinos; haciéndolo en paz y aprendiendo en todo instante de los que tienen a su lado. Sin embargo, en una referencia como la de estas líneas, puedo anticipar que prácticamente han desaparecido los usos de muchos vocablos que utilizaban sus progenitores.

Así, como ya no se trilla de la manera en que se hacía tradicionalmente, ahora en La Parra no se "ablenta" (ventear la mies para separarla de la paja); ni se escucha, por ejemplo, "ande vas abanto!!!" (que aplicaba a la persona alta y desgarbada); no se designa a la amapola como "ababol", etcétera. Pero el significado del verbo "valer" designa tanto al precio, como el yuxtapuesto sinónimo de poder (ante se decía: "Ayúdame con el haz, que no valgo alzarlo-.-Miá tu que no valer con un hacezucho de dos arrobas..." Y, antes de dejar este pequeño repaso, como mis padres nos repetían alguna vez -a mis hermanos los gemelos más que a mi-, sobre todo cuando no cumplíamos los objetivos previstos, con todo el cariño del mundo una palabreja que nunca está de más: "zanguango", para calificarnos como gandulaco o gandularro. Teníamos la tranquilidad los parreños de que en esa idiosincrasia bien nacida cualquier afirmación se hacía sin estridencias. ¡Gracias vecinos y sucesores!, por seguir manteniendo esos geniales atributos y distintivos.

(Continuará)

Inteligencia Política (por Pascual Montañés Duato)

Resumen del libro Inteligencia Política (publicado en leader Summaries, aquí)

Introducción

Algunas personas conciben ideas geniales que podrían revolucionar el curso de la historia pero que jamás llegan a plasmarse en hechos concretos. Otras, por el contrario, emprenden complejas iniciativas en las que invierten recursos millonarios y movilizan a grandes multitudes y, sin embargo, no llegan a ningún lugar por falta de previsión o de juicio. Seguramente usted mismo haya vivido ambos casos: destellos de inteligencia que se ven oscurecidos por la incapacidad de llevarlos a la práctica, y actuaciones enérgicas y persuasivas que no encuentran respaldo en una teoría sólida y consistente. He ahí las dos facetas que asume la carencia de inteligencia política.

Cuando la inteligencia y el poder que se derivan de la habilidad política convergen, surgen las grandes creaciones. En consecuencia, la principal capacidad que distingue al líder de las demás personas es su inteligencia política. Inteligencia para concebir la creación y poder para hacerla realidad. Cuanto mayor sea la inteligencia política del director general, mayor será el poder creador de su organización

El equilibrio entre la inteligencia para trazar una visión y formular unas estrategias, y la habilidad política para trasladar la visión a la realidad, implementar esa estrategia y ser obedecido no sólo define el éxito de un director general, sino que explica los alcances de toda empresa. En el mundo de las organizaciones no existe nada más eficaz que un buen diseño, así como no hay nada más práctico que una buena teoría.

El modelo de dirección general que adopta una empresa constituye una herramienta inestimable para que los encargados de guiarla se enfrenten con éxito a la tarea de pensar en su futuro y definir sus objetivos, al tiempo que incorporen elementos para utilizar el poder de forma adecuada y provechosa. Antes de analizar los componentes de un modelo completo de dirección general, se presentarán algunas ideas preliminares que recogen las propuestas metodológicas de destacados economistas y que ofrecen útiles pautas de análisis para comprender las particularidades del reto al que se enfrentan quienes dirigen las organizaciones.

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Algunas ideas preliminares

El modelo elaborado por Michael Porter establece cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía y determinan su rentabilidad en el largo plazo. Según Porter, es indispensable tener en cuenta el entorno en el que opera la empresa, lo cual implica conocer la fuerza de los competidores así como el poder de negociación tanto de los clientes como de los proveedores. El diagnóstico será más completo en la medida en que incorpore la facilidad de que ingresen nuevos competidores o de que aparezcan productos sustitutos como resultado de las nuevas tecnologías.

A estas cinco fuerzas que determinan la competitividad se les podrían agregar dos más. La primera estaría configurada por el poder regulador, compuesto por el poder ejecutivo, legislativo y judicial, así como los órganos reguladores, todos ellos con capacidad de realizar intervenciones beneficiosas o perjudiciales para la actividad. La segunda sería configurada por los lobbies, que pueden ser beligerantes en mayor o menor medida, y entre los cuales destacan los medios de comunicación. Todos estos factores deben ser estudiados con cautela en el momento de trazar la estrategia de una compañía.

También a Michael Porter se debe la teoría de las ventajas competitivas, que permite explicar el éxito de las organizaciones. Este economista sostiene que una empresa puede destacarse por tres factores distintos: por ser la mejor, ser la más barata o ser la única. El primer caso se da cuando existe una diferenciación importante con la competencia; el segundo cuando hay un liderazgo en costes y el último cuando se logra una concentración voluntaria o forzosa en determinados segmentos de clientes, canales o mercados. Esta última situación es la más provechosa, pero tiende a ser de muy corta duración. Así pues, si una organización quiere perdurar en el tiempo, debe ampliar sus ventajas competitivas explorando nuevas capacidades que, por lo general, se encuentran en los activos intangibles. El director general, por su parte, debe saber identificar y potenciar las ventajas competitivas de su empresa.

Un segundo modelo pertinente para la dirección estratégica es aquel que estudia cada producto en función de su ciclo de vida. En un principio, cuando es lanzado al mercado, las utilidades por su venta comienzan a crecer hasta alcanzar un punto de equilibrio en el que deja de haber pérdidas. La duración de esta primera etapa depende en gran medida de las características del mercado. Posteriormente, entra en una etapa de crecimiento constante en la que su rentabilidad es cada vez mayor, hasta llegar a un punto de inflexión donde su ascenso se detiene, bien porque el mercado se ha saturado, bien por incompetencia propia, por la aparición de bienes sustitutos o por cualquier otra razón. Finalmente, viene una etapa recesiva que inicialmente sigue dejando utilidades, pero que al traspasar el umbral de la rentabilidad comienza a significar pérdidas.

Utilizando la terminología del Boston Consulting Group, estas cuatro etapas esenciales del ciclo de vida de un producto se pueden definir de la siguiente manera:

• Producto Niño Travieso: comienza a emerger, pero todavía las ganancias no cubren la inversión.
• Producto Estrella: genera utilidades y su rentabilidad está en continuo ascenso.
• Producto Vaca: genera utilidades y su rentabilidad está en continuo descenso.
• Producto Perro: genera pérdidas y su rentabilidad es cada vez menor.

El directivo debe saber distinguir el momento en que se encuentran sus productos. Y con el mismo entusiasmo con el que debe impulsar sus productos “estrella”, debe ser capaz de enterrar los productos “perro”, a pesar de lo difícil que resultan tales decisiones.

Un tercer modelo de análisis desagrega la vida de un producto en sus diferentes cadenas de valor y, tras sostener que ninguna empresa logra posicionarse exitosamente en todos los eslabones de la misma, intenta ofrecer una herramienta para indicar en dónde conviene posicionarse y concentrarse y en dónde, por el contrario, la mejor estrategia es subcontratar.

Siguiendo con este modelo, son diversas las formas en que una empresa puede crecer. De una parte, puede realizar una integración vertical, que consiste en ubicarse en un escalón de la cadena de valor en el que no se estaba anteriormente. Por otra parte, puede intentar una expansión horizontal, aumentando su trabajo en un eslabón en el que ya se encontraba presente. Finalmente, puede realizar una diversificación, posicionándose en una nueva cadena de valor. Estas tres modalidades se pueden usar también en sentido contrario, cuando se adopta la estrategia de contraer. En todos los casos, el director general deberá tener en cuenta las características del contexto y las condiciones de cada sector en el momento de definir la estrategia que emprenderá.

Un último modelo de análisis, con un carácter omnicomprensivo, es el DAFO, que propone identificar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades y que pone de relieve que la tarea de dirigir es igual en cualquier tipo de organización. Mientras que las amenazas y las oportunidades están dadas por el contexto y en esa medida son ajenas a la organización, las debilidades y las fortalezas aluden a sus propias capacidades internas. De acuerdo con este modelo, para hacer un buen análisis DAFO es fundamental estar muy bien informado y ser sensible al contexto; en esta línea, la mejor definición del trabajo de un director general es, entonces, la que dice que su tarea consiste en convertir las amenazas en oportunidades y las debilidades en fortalezas.

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Hacia un modelo de dirección general

En una organización naciente, todo el modelo de dirección suele estar inscrito en la cabeza del director, quien por lo general conoce bien a sus colaboradores y tiene definidas las estrategias y los modos de trabajo. Pero a medida que la empresa va creciendo, hay que buscar colaboradores en otros entornos y llega el temido momento de tener que contratar a desconocidos. Así, al llegar a una cifra de entre 100 y 200 colaboradores, se habrá configurado una “empresa mediana”, y no sólo empezarán a hacerse necesarios los organigramas y los planes estratégicos, sino que además habrá que profesionalizar su dirección contratando a un directivo. En caso de seguir creciendo, esta evolución dará lugar a lo que se conoce como una “gran empresa”, con más de mil colaboradores, y entonces será imperativo tener un adecuado Modelo de Dirección General para que la organización logre funcionar.

En esencia, un Modelo de Dirección General es la formalización de todos aquellos aspectos, características y especificidades que fueron concebidos cuando se creó la organización o que simplemente se han desarrollado con el tiempo, dándole a ésta una determinada “personalidad”. Y dado que no hay dos organizaciones iguales, el mejor modelo de dirección es aquel que se diseña a medida, respondiendo a los intereses y necesidades de la empresa en cuestión.

Esta heterogeneidad esencial impide que los problemas de las empresas sean reducidos a un único catálogo y, en consecuencia, hace imposible establecer una lista general de remedios que sea útil para todas las organizaciones. En consecuencia, la solución a cada dificultad que enfrenta una organización exige una comprensión profunda de sus circunstancias: aquí más que nunca se aplica aquello de que el 90% de la solución a un problema consiste en plantearlo adecuadamente. La utilidad del Modelo de Dirección General radica, precisamente, en que ofrece al director general la herramienta de análisis necesaria para identificar los problemas de su organización. De esta manera, no sólo podrá cumplir con su función primordial -resolver dichos problemas-, sino que estará en disposición de anticiparse a ellos y desarrollar una labor preventiva que, además de ser menos traumática, resultará mucho más rentable.

El modelo que aquí se propone desglosa la “personalidad” de una organización en seis aspectos: la estrategia, la estructura, los recursos humanos, las palancas de cambio, la cultura y el liderazgo o gobierno, entendiendo que cada uno de ellos ofrece una enorme variedad de posibilidades. Para que funcione correctamente, es indispensable que cada uno de esos seis aspectos sea coherente con los anteriores y que, a su vez, inspire y defina la orientación de los que le siguen. Si bien cada atolladero empresarial tiene una naturaleza particular, es posible agruparlos todos en dos grandes categorías: las fallas del negocio, que se ven cuando hay pérdidas, y los problemas de poder, que se dan cuando éste está siendo cuestionado. Estos dos tipos de dificultades, a su vez, siempre podrán encuadrarse en alguna de las seis partes del modelo o serán el resultado de incoherencias entre dos o más de dichas partes.

1. Estrategia. Para subsistir, toda organización requiere autosuficiencia económica. Por esto, la estrategia tiene que ver con la capacidad de la organización para adaptarse al entorno y lograr rentabilidad. Y como los entornos son cambiantes, las estrategias también tienen que serlo: basta con constatar que la economía se rige por ciclos para saber que una empresa no puede conservar siempre la misma estrategia. Para que los cambios del entorno no comprometan su subsistencia, la empresa debe ser capaz de comprenderlos y comportarse de la forma oportuna. 

En el ámbito de la empresa sólo existen cuatro posibles estrategias: crecer, contraer, mantener o cerrar/vender. Y al igual que en la estrategia bélica, ninguna de estas alternativas es buena o mala en sí misma, sino que será oportuna o inoportuna según las circunstancias. Como la capacidad económica de una empresa depende de sus productos y de sus mercados, una organización que opta por la estrategia de crecimiento puede ampliar la oferta de un producto, aumentar la variedad de productos, explorar nuevos mercados con los productos ya disponibles o crear otros para mercados recientes o inéditos. Por su parte, una empresa que decide mantenerse, cuidará de sus mercados y de sus niveles de producción, mientras que las que decidan contraerse, reducirán sus artículos o su participación en los mercados o llegarán incluso a cancelar algunos de ellos.

Es al director general a quien corresponde distinguir las diferentes relaciones producto/mercado, logrando que su cantidad sea abarcable, y dándole a cada una un tratamiento específico. Para ser un buen estratega, el director debe realizar un diagnóstico integral de la situación en que se encuentra, debe trazar una visión que plantee la situación a la que quiere llevar a su empresa y debe definir una estrategia para pasar del estado presente a la situación apetecida. Al hacer esto, el director general definirá qué relaciones producto/mercado mantiene, cuáles impulsa y cuáles elimina.

Muchos dirigentes fallan porque el miedo visceral a equivocarse les impide actuar y aunque puedan trazar diagnósticos muy acertados, son incapaces de actuar de forma consecuente, olvidando que en el mundo empresarial la peor decisión es la que no se toma. Otros, en cambio, fracasan por no tener un diagnóstico certero que les haga ver sus propias limitaciones y, al sobrevalorar sus posibilidades y creer que todo es alcanzable, emprenden acciones equivocadas que resultan nefastas para sus organizaciones.

Para evitar ambos tipos de errores, lo mejor es que el directivo no sólo se conozca muy bien a sí mismo y a su organización, de manera que pueda estimar sus alcances y sus límites, sino que también entienda cabalmente a quienes le acompañan y sepa rodearse de complementarios. Del equilibrio entre personas arriesgadas, en quienes prima el corazón, y otras calculadoras, que se rigen por su cabeza, surgen estrategias osadas pero prudentes. Quizás resultaría de gran provecho que los graduados en MBA de las escuelas de negocios tuvieran que trabajar de la mano de emprendedores autodidactas que han forjado sus organizaciones a pulso.

El diagnóstico inicial, que debe ser lo más comprensivo posible sobre la realidad de la organización, no debe limitarse al ámbito interno y ha de tener en cuenta el entorno, atendiendo a aspectos de índole política, económica y social. Si bien las organizaciones públicas se ven más afectadas por los factores políticos, las privadas por los económicos y las del tercer sector por los sociales, todas ellas están inmersas en los tres entornos y, en consecuencia, les irá mejor cuanto más se adapten a cada uno de ellos.

Adicionalmente, el diagnóstico no debe limitarse a magnitudes contables y cuantitativas, sino que debe incorporar los intangibles, de los cuales depende prioritariamente el futuro de la organización, así como la salud del árbol depende más del estado de sus raíces que del de sus hojas. Un diagnóstico completo será determinante en el momento de evaluar su capacidad para trazar una visión y definir las metas hacia el futuro.

En este sentido, el directivo del siglo XXI es una especie de sociólogo, con gran sensibilidad hacia los cambios de su entorno y una inusual capacidad para detectar necesidades insatisfechas. El directivo debe hacer lo correcto en el sitio y en el momento oportunos; como decía un banquero español, “en los negocios hay que ser el primero en entrar y el primero en salir”.

2. Estructura. Es la parte del pensamiento directivo que se encarga de atender las relaciones producto/mercado definidas en la estrategia, mediante el reparto y la organización de las actividades. Alfred Chandler sentenció que “la estructura tiene que seguir a la estrategia, y nunca al revés”. Es decir, que estrategias distintas tienen que dar lugar a estructuras diferentes, y cada vez que cambie la estrategia deberá modificarse también la estructura. 

Algunos comienzan por diseñar la estructura antes de definir la estrategia, bien sea para seguir una corriente de moda, bien para parecerse a la competencia, para acomodarse a las personas que tienen algún peso en la organización o simplemente porque la estrategia no está completamente desarrollada. Pero como no saben a dónde quieren ir, difícilmente llegarán a alguna parte. Y como un viajero sin rumbo, buscarán los compañeros de viaje más gratos pero no los más eficaces, o dividirán el trabajo sin repartir el poder, consolidando una estructura totalmente inútil en la que todas las decisiones tendrán que pasar siempre por un líder.

Por el contrario, una estrategia sólida permite establecer la diferenciación entre lo urgente y lo importante, alumbrando el camino para diseñar una estructura perdurable. Pero esto no significa que la estructura deba ser estática. De hecho, es recomendable que cambie continuamente para que no se anquilose, para que las personas no se sientan dueñas de sus puestos y para que no se asienten las resistencias al cambio.

La estructura básica a la que tienden a llegar todas las organizaciones después de cierto crecimiento es la de la división funcional, que reparte el poder distinguiendo tareas y creando unidades independientes entre sí. En estos casos, hay al menos cinco funciones esenciales: dirección general, comercial y marketing, operaciones, financiera y recursos humanos. Ahora bien, cuando los productos y los mercados de una organización crecen, hay diferentes alternativas para ajustar la estructura. Así como se pueden ampliar las secciones funcionales, es posible también dividir la empresa por negocios creando una estructura “divisional” en la que la segmentación responda a la especialización en productos, mercados o canales de distribución.

La división por productos se da cuando la empresa cuenta con varios negocios y dispone de mecanismos diferenciados para la gestión de cada uno. Un ejemplo sencillo es el de un hotel que tiene “negocio” de alojamiento, de restaurante, de casino y de aparcamiento, entre otros, y cuyas cuentas son independientes. La división por mercados pone el énfasis en los clientes y los agrupa por segmentos, atendiendo por ejemplo a su edad o a su capacidad adquisitiva. Finalmente, la división por canales de distribución sirve para ajustarse a sus diferentes lógicas operativas, como sucede por ejemplo en el sector de la alimentación en España, donde los fabricantes suelen crear una división para “grandes superficies”, cuya distribución está concentrada en seis empresas que ocupan el 52% del mercado, y otra diferente para las pequeñas superficies, que se rigen por un funcionamiento muy distinto.

En una estructura divisional, conviene centralizar las funciones compartidas, a través de un holding financiero o de una oficina central de recursos humanos, e individualizar las demás direcciones, como la de marketing o la de operaciones, para cada división.

Otro tipo de organización estructural viene dado por los equipos de trabajo multifuncional a los que se les asignan temporalidades prefijadas y que funcionan como una red. Con el auge de las figuras de outsourcing en los nuevos mercados, es fundamental disponer de una estructura que permita mantener la cooperación auténtica entre todos los subcontratistas y, en ello, la configuración de una estructura en red, que permite incorporar al proveedor a la organización virtual, resulta muy adecuada. Pero para que un esquema de ese estilo funcione es indispensable que exista voluntad de compartir por parte de los directivos y que la cultura de los equipos haya también incorporado ese valor. Al fin y al cabo, más que formas de organizar, las estructuras significan formas de dirigir y de pensar.

En la práctica, para conocer el orden de prioridades de una organización y saber qué es lo que se considera importante en ella, basta con ver su estructura organizativa y determinar cómo se asignan los recursos a las distintas funciones, divisiones, unidades, etc., y cómo es la retribución de los directivos en cada una de estas. Y para juzgar si el reparto de dinero y de poder está bien hecho, basta con contrastarlo con la cartera de negocio o con la percepción de los clientes acerca de dónde reside la ventaja competitiva.

3. Recursos humanos. Los recursos humanos no son buenos o malos, sino oportunos o inoportunos en relación con la estrategia y la estructura de la organización en la cual se desempeñan. Cuanto más claros estén los objetivos y la estructura, más fácil será seleccionar al personal apropiado para alcanzar las metas propuestas. En ese sentido, la tercera parte del modelo de dirección general debe guardar coherencia con las dos que le preceden. 

Para alcanzar su estrategia, la organización necesita disponer de las personas necesarias, tanto en cantidad como en calidad, y particularmente debe atender a dos tipos de personas de singular importancia: los directivos y el personal de atención al público (front-office). El primer test de coherencia consiste en determinar si la organización dispone de los directivos suficientes para todas las unidades organizativas y todas las funciones directivas.

Los directivos no se improvisan. Además de una adecuada formación, deben querer ser directivos; de lo contrario, no lograrán sortear los retos de pasar de una relativa seguridad y dominio de las situaciones a un continuo enfrentamiento con situaciones inciertas y angustiantes y a unos problemas complejos que no pueden resolver optimizando un solo criterio, sino que les obligan a contemplar varios de forma simultánea.

Siendo tan compleja la labor del directivo, hay que saber seleccionarlo o hay que tener una excelente escuela para promociones internas, utilizando un modelo que permita a las personas crecer progresivamente en responsabilidades, tal y como lo hace una premiada entidad financiera que ha descentralizado en sus directores de sucursal el 90% de las decisiones sobre concesión de créditos.

El éxito de un directivo depende, igualmente, de su adecuación a las necesidades de la empresa: así como algunos se sienten bien frente a “productos estrella”, y tienen una especial habilidad para conservarlos o hacerles crecer, otros prefieren explorar como “niños traviesos”, fomentando la innovación, mientras que otros más son especialmente idóneos para deshacerse de los “productos perro” con el mínimo traumatismo posible. Para averiguar si un directivo es el más idóneo, el test debe comprobar su adecuación a la etapa de los productos que maneja, al cargo que ocupa y al tipo de organización en que trabaja.

Por otra parte, el directivo debe saber rodearse de un equipo y distribuir sus responsabilidades, teniendo siempre en mente que no es lo mismo tener poder que tener poderes y que delegar estos últimos no disminuye en absoluto la eficacia de aquel. Ahora bien, sabiendo que la definición de quiénes son los mejores siempre resultará subjetiva y arbitraria, el directivo no debe desgastarse en buscar a “los mejores profesionales”, sino que debe encontrar colaboradores que sean los adecuados, conforme a la estrategia, y adaptables, conforme a la estructura.

Las organizaciones que ven a los empleados de atención al público como una división de menor importancia ignoran que ellos representan la imagen directa de la empresa ante los clientes; que los “momentos de la verdad” en el día a día de la compañía tienen que ver mucho más con la forma en que se siente tratado el cliente que con la profesionalidad o el prestigio de los cargos directivos. Así, por ejemplo, la persona que entra en una tienda de ropa no desea que los vendedores lo asedien, pero sí espera poder encontrar a alguien que le consiga el modelo que busca o que le resuelva sus interrogantes. En ese sentido, los mejores vendedores saben trazar una distancia prudente frente a cada cliente, ni muy cercana ni demasiado lejana, para que el acto de comprar no sólo le resulte gratificante, sino para que, incluso, pueda favorecer la imagen que el cliente tiene de sí mismo. Algo semejante sucede con todas las relaciones públicas que adelanta una organización.

Por esto, el éxito de muchas empresas radica en su capacidad para otorgarle poder a aquellos que, ocupando cargos inferiores de la jerarquía, representan el lado visible de la misma. Como reza una frase que ha hecho carrera en las aerolíneas: “Todo el poder para la azafata”. Sin embargo, delegar el poder en unos empleados desconocidos y que no suelen permanecer excesivo tiempo en sus trabajos despierta el terror de muchos directivos.

Ante esto, el reto del director general consiste en lograr que su organización sea pedagógica, para que los colaboradores más experimentados enseñen sus prácticas a los recién llegados y para que todos estén abiertos a aprender de los demás. Así se logra que el poder esté distribuido y que la atención al cliente no sólo sea excelente, sino además homogénea en toda la compañía, en un mundo en el que el mayor número de las quejas que reciben los centros de atención al público responde a la falta de uniformidad en este aspecto.

Como la mejora de las organizaciones pasa por el desarrollo de las personas, las empresas deben fomentar las buenas relaciones con sus colaboradores, así como la formación profesional de sus directivos y de su personal de front office, promoviendo su rotación continua para que se enfrenten a nuevos retos o desarrollando estrategias innovadoras para fortalecer el sentido de pertenencia a la organización. Un ejemplo de esto último lo ofrecen las “relaciones post-relación laboral” que han fomentado algunas empresas, en las que se realiza una fiesta anual con los “ex” para mantener una relación fluida con los antiguos empleados y, al mismo tiempo, generar un buen ambiente entre los actuales y propiciar oportunidades para captar nuevos clientes.

4. Palancas de cambio. Desde el punto de vista práctico, una organización trabaja sobre su personal a través de cuatro procesos, que se pueden denominar “palancas de cambio” y que son las formas en que el poder ejerce su voluntad: midiendo, premiando, castigando y educando. 

Para que las palancas sean eficaces, deben guardar coherencia con los demás elementos del modelo de dirección que utiliza la organización y deben ser repensadas y modificadas en función de los cambios de estrategia, estructura o personal. Así, por ejemplo, cuando una organización cambia su estrategia para detener el crecimiento e intentar mantenerse, pero conserva la palanca de medición que consiste en evaluar el éxito según el crecimiento en la facturación, estará generando un incentivo contrario para los trabajadores: estos, al seguir esforzándose por acrecentar las ventas, no permitirán que la organización se ajuste a sus nuevos objetivos estratégicos.

Cuando las organizaciones plasman la situación futura que esperan alcanzar, definiendo su visión y trazándose objetivos concretos, pueden determinar una serie de indicadores capaces de explicitar la cercanía o distancia frente a esa situación ideal. De la afirmación de Drucker según la cual “todo lo que se puede medir se puede mejorar”, es posible extraer dos conclusiones destacadas: nunca medir aquello que no se esté dispuesto a cambiar y nunca tratar de mejorar algo sin haber identificado primero el indicador de medida.

Cierta organización que afrontaba unos elevados gastos de viaje ofrece un ejemplo práctico del impacto que un indicador de medición sencillo puede ejercer para cambiar los comportamientos que se quieren modificar. Cuando comenzó a circular la noticia de que el director general empezaría a revisar personalmente las facturas, automáticamente se detectó una disminución del 30% en dichos gastos. Por lo general, para que la gente se comporte de determinada manera, basta con informarle qué se puede hacer y qué no y con disponer instrumentos simples que midan las actuaciones. Los premios y los castigos serán simples consecuencias de la coherencia entre los comportamientos esperados y las actuaciones observadas.

El valor bursátil y el valor contable han pasado de ser equivalentes en los años 80 a tener una relación de seis a uno en la actualidad; eso significa que la ventaja competitiva de las compañías contemporáneas reside en los intangibles más que en los aspectos tangibles. De ello se deriva el hecho de que las palancas de medición no se pueden limitar a los aspectos cuantitativos y tienen que servir para captar los intangibles. Así, por ejemplo, se dice que una empresa sabe lo que saben sus directivos y que cuanto mejor sea la circulación y la gestión del conocimiento, mejor será su desempeño general. Ante esto, resulta imperativo medir las formas en que la organización promueve y gestiona el conocimiento, utilizando indicadores que, por ejemplo, observen la forma en que los antiguos transmiten el conocimiento a los nuevos o atiendan a los planes de acogida de la organización.

En este mismo sentido, la educación constituye una poderosa palanca de cambio para lograr alinear a las personas con los objetivos de la organización. Los directivos que quieran maximizar el aprendizaje de sus colaboradores pueden acudir a diversas estrategias: propiciar reuniones fructíferas en las que se comparta el conocimiento, organizar cursos regulares de formación (internos, para que los nuevos sepan lo que saben los viejos, o bien externos, para que lleguen a la compañía conocimientos y novedades de fuera), evaluar a cada colaborador mediante una entrevista personal en la cual se otorgue un feedback directo y transparente, fomentar la rotación y hacer que cada persona participe en el máximo número de proyectos que pueda gestionar. Aquellos que han pasado de sector en sector, de región en región, de práctica en práctica, llegarán a conocer y manejarlo todo, y en el momento en que logren gestionar toda la cuenta de resultados, estarán habilitados para ser directores generales.

Las mejores organizaciones son, ante todo, grandes escuelas. Un ejemplo paradigmático lo ofrece un banco inglés que, en lugar de contratar a economistas expertos, buscaba licenciados en Filosofía y Letras para sus cargos directivos. Cuando el director de recursos humanos fue interrogado al respecto, respondió lo siguiente: “Nosotros somos la mejor universidad del mundo en banca. Nos sentimos capaces de enseñar en seis meses a una persona con la cabeza formada todo lo que debe saber para ser director de una de nuestras oficinas. Lo que no nos resulta rentable es formarle la cabeza”.

La formación no debe ser asumida como un premio para los empleados, sino como una necesidad de la compañía. Si bien los premios generan incentivos poderosos para la acción, y en ese sentido actúan como excelentes palancas de cambio, hay que evitar la tentación de presentar la formación como una recompensa, así como el peligro de desnaturalizar todos los premios convirtiéndolos en derechos de los empleados. La retribución económica es una palanca de cambio muy eficaz, pero pierde todo su efecto cuando se ha desvinculado el beneficio personal del beneficio de la compañía.

Las palancas de cambio suelen ejercer un impacto muy poderoso en la conducta de los empleados del sector privado, lo que no es extensivo al sector público ni a las organizaciones del tercer sector. En el primer caso, la mayor motivación suele ser la existencia de un empleo para toda la vida en el que la estabilidad laboral está desligada del desempeño; en el segundo, se tiende a asumir que la motivación es parte del compromiso personal y no debe ser impuesta por factores externos. El resultado es igualmente perverso en ambos casos, y no tiene que ver con la ausencia de recompensas o sanciones, sino con la inexistencia de dispositivos para medir las actuaciones y evaluar el desempeño profesional.

5. Cultura. En la práctica, la cultura de la empresa “es lo que te contesta el más viejo del lugar a la pregunta de cómo se sobrevive allí”. Al observar el entramado de valores que rigen las conductas de las personas de una organización, se estará desentrañando su cultura. Toda compañía valora distintos aspectos y los prioriza de forma diferente: por un lado está el cliente, por otro la rentabilidad y por otro la tolerancia interna y los valores afines. La manera de articular sus actuaciones en torno a estos aspectos define la cultura de la organización. Y el hecho de compartir valores con la sociedad en la que se interactúa le reportará siempre grandes beneficios a las organizaciones. 

En ese sentido, la cultura no es otra cosa que una sutil y poderosa palanca de cambio. Pero es tal su influjo en la vida de la organización, que conviene estudiarla como un elemento independiente en el Modelo de Dirección General. Al fin y al cabo, más que las capacidades intelectuales, la competencia profesional o la eficiencia económica, lo que hace que una persona ascienda o descienda en una organización es su “corrección cultural”, su capacidad para ajustar su comportamiento a los valores tácitos que rigen al colectivo.

La cultura de la empresa es la forma más sutil de ejercer el poder y, por esto, un director general que ha influido fuertemente en la consolidación de una cultura empresarial puede alejarse sin que su ausencia cause perjuicios, puede delegar poderes sin temer que sean mal utilizados y puede, en síntesis, acostarse cada noche y dormir tranquilamente. Una cultura sólida permite que el poder se ejerza sin que se requiera la presencia de las figuras de autoridad, pero hay que ser cautos con la forma en que se logra construirla, pues si bien una organización intolerante puede ser muy fácil de dirigir, jamás logrará ser creativa.

En la práctica, quien tiene el poder impone la cultura, y el poder no siempre reside en quienes parece que mandan. Para comprender el funcionamiento real de una organización es esencial identificar a aquellas personas o grupos que se imponen y que, de forma invisible, van trazando la cultura de la empresa. Tal vez esta sea una de las razones por las cuales resulta tan difícil que una organización logre resolver, e incluso identificar, los desajustes de su propia cultura. Y si a esto se suma el hecho de que es muy complicado cambiar una organización que parece estar yendo bien, porque los buenos resultados fortalecen y agarrotan su cultura, entonces será más fácil comprender la razón por la cual muchas organizaciones “mueren de éxito”.

Para evaluar la cultura de una empresa hay que ver si lo escrito coincide con lo real. Hay que acercarse y contemplar los comportamientos diarios y los criterios con que se toman las decisiones. Hay que mirar, por ejemplo, las razones por las cuales las personas son despedidas. Hay que observar los gestos y comportamientos del director general, cuyo ejemplo llega a todos los demás. Así por ejemplo, el hecho de que el director “baje a la arena” suele producir un impacto enorme en el comportamiento de todos, así como pequeños actos sutiles como los cambios de despacho o de secretaria.

6. Liderazgo y gobierno. Según el profesor Kenneth Andrews, quien dirige puede tener tres tipos de capacidades: las del estratega, las del organizador y las del líder personal. En un plano ideal, el director general sería capaz de formular estrategias en cuanto a las relaciones producto/mercado, de diseñar estructuras, movilizar los recursos humanos y establecer palancas de cambio adecuadas, y de influir en la cultura de la organización mediante el carisma y la comunicación fluida.

Como ningún individuo logra la excelencia en estos tres ámbitos, es esencial conocer muy bien las particularidades de cada empresa para poder determinar el tipo de director que mejor se ajusta a ella. Más que pretender encontrar un director ideal, las empresas deben esforzarse por contratar al director idóneo: si lo que se requiere es un cambio estratégico habrá que buscar un estratega, pero si lo que hace falta es renovar los valores y actualizar las formas de actuar, el directivo adecuado será un líder carismático.

De cualquier modo, las tres dimensiones del director siguen siendo esenciales en todos los casos y por ello suelen ser tan provechosos los gobiernos corporativos, cuyos integrantes se complementan entre sí. Cuando el cargo es único, el director general puede afrontar esa soledad constituyendo un equipo sólido y complementario o al menos un consejo asesor, que no sólo le proporcione el know how que necesita, sino también el know who para saber a quién acudir en toda circunstancia.

Para un director, la inacción y el silencio jamás serán rentables: “el mayor pecado en el ejercicio del poder es que éste no sirva para nada”. De ahí que además de desplegar su liderazgo, deba poner a su servicio el poder de los medios de comunicación, y desarrollar una comunicación fluida y transparente con toda la organización. Muchos directivos han diseñando sus propios medios de comunicación para lograr este propósito, emitiendo de forma periódica una publicación impresa o utilizando las redes informáticas para comunicarse con todos los miembros de la organización.

Al igual que las organizaciones, los líderes deben contar con alguna ventaja competitiva que les permita sobresalir por encima del resto. El testimonio y la experiencia de millones de organizaciones permite afirmar que el buen gobierno no es una quimera, que siempre es posible prepararse para él y que aquellos que intentan mantener su liderazgo no deben hacerse trampas en solitario y han de estar dispuestos a reconocer y suplir sus propias limitaciones.

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Conclusión

En el trabajo de dirigir es indispensable que exista un equilibrio armónico entre la calidad de las ideas y de los proyectos -la inteligencia- y la habilidad y el poder para ponerlas en práctica -la política-. Así como el pensar tiene que ser inteligente, así el hacer tiene que ser político.

En este sentido, el Modelo de Dirección General ofrece las bases para que las organizaciones logren diseñar una cartera de negocios equilibrada, puedan establecer diferentes organizaciones del trabajo para atender cada negocio, identifiquen a las personas adecuadas para desarrollar dichos negocios, ofrezcan los incentivos correctos para orientar el trabajo de estas personas, generen una cultura idónea para que las acciones de la organización se correspondan con sus ideales y desarrollen formas de gobierno y liderazgo capaces de gestionar el poder y ponerlo al servicio de toda la organización.

En la medida en que todos los problemas de una organización se pueden reducir al hecho de que uno de los componentes del Modelo de Dirección General está mal desarrollado o, lo que es más frecuente, a que existe una incoherencia entre dos o más de estos componentes, el análisis minucioso de las seis partes que configuran el modelo le permitirá a un directivo comprender el funcionamiento de su organización e identificar las disfunciones: a continuación, podrá emprender las acciones necesarias para abordarlas y atajarlas. En pocas palabras, dicho análisis le permitirá ejercer su inteligencia política.

 

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Fin del resumen ejecutivo

 

Biografía del autor

Pascual Montañés Duato, doctor en Derecho por la Universidad de Navarra, Programa Doctoral en Dirección de Empresas por IESE, cuenta con una dilatada experiencia en el mundo de la consultoría y la docencia, donde lleva trabajando más de 25 años. Es profesor visitante en Programas de Alta Dirección en prestigiosos institutos técnicos de Costa Rica, Colombia, España, México y Venezuela, además de consultor de estrategia y miembro de consejos asesores de organizaciones públicas, privadas y del tercer sector.

 

 

Ficha técnica

• Editorial: Pearson Educación
• ISBN: 9788420537320
• Temáticas:
• Liderazgo
• Estrategia y modelos de negocio

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Los vanidosos de La Parra de las Vegas. 2 (por Juan Andrés Buedo)

Foto: La Parra en sus vegas

Este pueblo castellano, modesto y querencioso, debe su nombre a la abundancia de vides y a las fértiles vegas que se extienden por su entorno. Fue fundado por campesinos repobladores que se instalaron en este lugar, posiblemente, tras la conquista de Cuenca y del avance cristiano hacia la fortaleza de Alarcón.

En su término aparecen vestigios y yacimientos de antiguos poblados campesinos que se hallaban dispersos por el entorno de la cercana Valeria. Ha sido habitado siempre por unas gentes singulares –aunque cada vez somos menos los nacidos en él-, cuyo mejor sentido antropológico lo da una adivinanza -con la que cerré el 11 de junio de 2007 el post titulado "Cuando La Parra salta el vaso" en Aires de La Parra (ver aquí)- que prefigura su reserva identitaria.

• Dicho acertijo decía lo siguiente: Andan tres en conversación, cuando aparece un cuarto que hace veinte años que vio por ultima vez a los otros. Después de los saludos entra en la conversación, como si se hubiera ido a su casa a por la merienda de pan vino y azúcar hace diez minutos… ¿Dónde se desarrolla la conversación?

Dio testimonio de esto, por aquellas fechas, la Asociación “Salto del Vaso” ubicada en la localidad donde se desenvuelve el enigmático parloteo. Junto a éste, en el preformato de su Web, figuraba un interesante diccionario autóctono, que representa la escenificación de sus hablantes con voces que explicitan situaciones humanas de este municipio, con su propio dialecto y visión de mundo. "Ambos son parte de una cosmovisión polifónica sencilla, pero al mismo tiempo fresca, sincrética, renovada, donde la libertad muestra una experiencia de sinceridad, amabilidad, responsabilidad y concepción directa de la vida, sin ambages de ninguna especie", dije entonces y ratifico ahora.

Son unos puntos de apoyo para un temperamento sutil, aunque noble; nada simple, y muy perspicaz en todas las ocasiones. Desde hace siglos, la cazurrería rural de otras zonas se encuentra ausente del citado municipio. Y esto ha trascendido a la mirada antropomórfica externa, principalmente de quienes tienen su primer contacto con un parreño.

En el momento de adjetivar a las personas vanidosas se dice de ellas que destacan por una característica propia, y es que se mueven con el andar pausado y altivo; son bastante jactanciosos o petulantes, y les dominan los modos acicalados de las personas presumidas que se saben -o se creen- el centro del mundo. No voy a negar esa especie de orgullo de cuna, que trascendía en la personalidad de muchos de aquellos lugareños y que se traspasaba de generación en generación; teniendo su trascender sociológico en una manifestación, negativa y propia de hidalgos venidos a menos, principalmente a partir de finales del siglo XVIII, con la entrada en crisis del estamentalismo aristocrático y la paulatina difusión de la clase burguesa en el siglo XIX. Esto quiere decir que se conservaron entre parreños usos y costumbres demasiado tradicionales, que poseían una especie de instinto -traspasado de familia en familia, y de generación en generación- portador de rencores y resquemores que se traducían en no tratarse, ni hablarse de por vida, por cualquier ofensa o afrenta causada a un pariente cercano.

Y aquí, en esto se encierra uno de los rasgos distintivos de los comportamientos que caracterizan la vanidad. Por fortuna, se halla muy despegada ya de La Parra de las Vegas. Primero, porque carece prácticamente de autóctonos (en invierno no sé si llegarán a doce personas las que habitan el pueblo permanentemente); y después, porque la educación más actual de sus vecinos ha modificado bastante esas prácticas y procederes. Dichosamente menos vanidosos que sus antecesores, pues no hacen de sus personas una valoración excesiva de los propios méritos y habilidades. Bien saben que las personas vanidosas dan por hecho que los demás los tienen en muy alta estima y consideración porque se encuentran en un nivel superior. Ahora el mérito no se hereda, sino que debe ganarse con el día a día, cotidianamente. Lo cual significa que su misma personalidad, felizmente, ha ganado en reflejos sociales y se compone de bastante menos exceso de arrogancia y engreimiento de los que reza el refrán.

(Continuará)

 

 

Cuenca y la nueva censura (por Eulalio López Cólliga)

Voy a reproducir íntegramente un artículo de opinión de Eulalio López Cólliga (ver en pdf, Descargar ELópezCólliga.-Cuenca y la nueva censura; y en docx, Descargar ELópezCólliga.-Cuenca y la nueva censura), que me llega por correo electrónico, y que, por las verdades que cita, han de trascender a la opinión pública conquense, para que ésta especule y recapacite sobre un criterio realizado desde un itinerario próximo y muy meditado en sus mismas conclusiones.

Se podrá estar de acuerdo o en contra de él, con todo o con una parte de su contenido, pero la acusación no es trivial, y, por esto mismo, considero que merece figurar en las páginas de este blog. Básicamente porque, como han evidenciado los mayores expertos en materia de opinión pública y de libertad de expresión, en unos tiempos tan convulsos como estos hay cuestiones que deben replantearse. Y una de ellas es la ahora esbozada. 

Hace un tiempo existía el consenso de que “cuantas menos restricciones legales se aplicaran a la capacidad de expresarse, mejor: si resultaba que algunas de las formas asumidas por la libre expresión eran desafortunadas, ello era parte del precio de la libertad”, escribe Coetzee. Sin embargo, como advirtió José Andrés Rojo, ya no hay tal consenso, y por ello ha llegado el momento de volver a defender, con humildad, el uso de los argumentos frente a la fuerza de la indignación. Esencialmente por lo que afirmó con tada la razón el propio Coetzee: “La ira es una emoción que ahoga el cuestionamiento y el cuestionamiento de uno mismo: en la propia ceguera de la ira ciega identificamos su fragilidad ética”.

Señala José Andrés Rojo que hace un tiempo la libertad de expresión era un bien indiscutible: "El consenso era firme y, en general, se estaba en contra de cualquier tipo de censura. Lo importante era proteger el espacio publico, que ahí pudieran batirse con la mayor libertad todas las ideas y posiciones, que fuera la razón la que gobernara el debate y no los sentimientos, y que se impusieran aquellos que hubieran utilizado los mejores argumentos. Entre los intelectuales y los artistas fueron muchos, incluso, los que se propusieron explorar hasta dónde se podía llegar, y forzaron al máximo los límites de lo que podía ser aceptado. Sí, hubo un tiempo en que el consenso sobre la defensa de la libertad de expresión era tan fuerte que se permitieron los mayores desbarres. De alguna manera se entendía que hacerle un hueco a lo más heterodoxo (y molesto y ofensivo) terminaría por favorecer la tolerancia, la convivencia, que ampliaría los horizontes y las posibilidades y recursos de la sociedad entera."

Pero todo eso ha cambiado, prosigue Rojo, al llegar un momento en que hubo sectores que se sintieron indignados ante algunas provocaciones, y que exigieron su legítimo derecho a sentirse ofendidos por el abuso de poder de aquellos que cometían desmanes amparados por la libertad de expresión. Muchas veces fueron grupos minoritarios, más frágiles, o sectores tradicionalmente postergados y marginados, los que se alzaron contra unas reglas de juego tan liberales. “La impotencia de la parte afectada es un elemento fundamental en la génesis de la indignación”, ha recordado J. M. Coetzee en Contra la censura.

Fueron, pues, aquellos que estaban en peores condiciones para combatir, quienes cargaban con un pasado de humillaciones y exclusiones, los que terminaron reclamando con más ahínco mecanismos de censura, como bien demuestra en casos objetivos Eulalio López Cólliga. Esos, de alguna manera ganaron, y hoy en Estados Unidos, por ejemplo, “hay instituciones de enseñanza que han aprobado prohibiciones sobre ciertas categorías de expresión”, observa Coetzee.

Luego en esas estamos. Hay personas y colectivos que se sienten ofendidos ante la exhibición de algunas obras de arte, por ejemplo, o ante la publicación y defensa de determinadas críticas o posiciones contrarias a lo políticamente correcto. Defienden que existen unas líneas rojas que no deben superarse y reclaman que actúe la censura. Su indignación, su dolor, su rabia son reales. ¿Qué hacer? ¿Hasta dónde puede llegar la defensa de la libertad de expresión? A estos dos interrogantes contesta Maria Macià en su denuncia sobre Todos los casos de censura de la libertad de expresión en España (ver aquí).

 

Juan Andrés Buedo

 

Los vanidosos de La Parra de las Vegas (por Juan Andrés Buedo)

¿Sabían ustedes lo siguiente?:

• Los nacidos en verano son propensos a tener cambios bruscos de humor.
•  Los que han nacido en invierno tienden a ser persones que no se irritan con facilidad y saben adaptarse a las circunstancias sin perder la calma.
• Los que cumplen años el primavera se caracterizan, mayoritariamente, por mantener una actitud abierta y optimista.
• Los nacidos en otoño suelen tener predisposición a padecer depresiones.

Pues un estudio de la Universidad de Semmelweis (Budapest) concluye que la estación del año en la que se nace influye, a posteriori, en nuestra forma de ver y vivir la vida, haciéndonos más propensos a ser alegres o depresivos. Dichos análisis liderados por la científica Xenia Gonda, y efectuado a 400 voluntarios, pretendía descubrir si existe relación alguna entre la época del año en la que se nace y el carácter. Y los resultados fueron altamente reveladores: los niveles de dopamina y serotonina, encargados de regular el estado de ánimo y el humor, cambian según el mes de nacimiento.

Junto a esta base, para llegar adónde quiero, tengo que agregar a la vez que, como se recoge en Geografía del Mundo » El Medio Geografico y la Vida del Hombre Influencia y Condicionamiento (puede consultarse aquí), tampoco conviene olvidar la influencia del medio geográfico sobre la comunidad. El eminente historiador británico Arnold Toynbee, cuyas ideas sobre Filosofía y Sociología iluminaron el campo del quehacer histórico, sostuvo al respecto una valiosa teoría. Según él, los grupos humanos que lograron imponerse, a lo largo de los siglos, en el mundo, fueron aquellos que aceptaron, como un desafío, las condiciones que la Naturaleza les brindaba. Al fin de cuentas, para que una comunidad prospere, las condiciones ambientales no deberán ser ni demasiado duras ni tampoco demasiado favorables, pues unas y otras son negativas para el desarrollo de las capacidades del hombre.

Y no es difícil imaginar la importancia que tiene el clima con respecto a la vida y a las actividades del hombre. Su influjo tiene repercusiones directas sobre la salud, favorece u obstaculiza un gran número de actividades humanas (cultivos agrícolas, ganado, suelo forestal, etc.); condiciona en forma decisiva el ambiente determinando la cantidad y la calidad de la flora y de la fauna, asimismo muy importantes para la prosperidad humana; por último, constituye un elemento de no escasa importancia para el desarrollo social y civil de las poblaciones, influyendo en su modo de ser y en sus costumbres (baste pensar en el carácter generalmente duro y obstinado de los pueblos que habitan en regiones casi incomunicadas por las rudas condiciones climáticas, y en el temperamento pacífico y tranquilo de los habitantes de las zonas templadas donde el clima demasiado suave y dulce hace más fácil y despreocupada la vida).

El clima es, pues, de suma importancia para el hombre; resulta del todo natural que el hombre, deseoso de conocimientos y de saber, venga, desde tiempo inmemorial, estudiando con escrupulosa atención las condiciones climáticas y sus variaciones, tratando de comprender y de describir su génesis y consecuencias, del modo más exacto posible. Por lo demás, no se trata sólo de satisfacer una simple curiosidad.

Entre esas dos ciencias, los conocimientos aportados por la psicología y la geografía me movieron anoche -mientras veía junto a mi esposa y mi hijo un emotivo vídeo realizado por un primo hermano en 1989 y publicado en You Tube- e intentar comprender por qué a los nacidos en La Parra de las Vegas, en Cuenca, se nos tilda en el refranero de vanidosos.

Hay mucho que escribir sobre esto, y deseo que cuanto ahora publico se vea como una mera introducción; una disposición casi antropológica para preparar el caldo de cultivo y ahondar en el tema en colaboraciones posteriores. Espero contar para esta tarea con la ayuda y la cooperación de mis propios paisanos, puesto que como digo en esta materia sólo poseo mucha teoría y pocas resoluciones prácticas. En definitiva, más literatura de constataciones firmes. Y me encantaría saber de una vez los fundamentos del refrán que así lo determina en la subcomarca en la que se asienta el citado municipio, hoy muy despoblado, a consecuencia de las transformaciones socioeconómicas ocurridas en España a finales de los años 50 y durante toda la década de los 60.

 

(Continuará)